员工和老板之间的关系总是很微妙，毕竟两者的思考方式以及社会地位存在差异，这种情况下就很容易出现员工在工作中不走心：当着老板说的是一套，背着老板做的是另一套。
当然老板也不是瞎子，员工工作的状态基本都能通过平时的表现看出来。为了避免这种情况的出现，企业文化应允而生，企业文化就是企业发展的DNA。它决定了品牌的性格和命运。
为什么要树立企业文化？
成立任何企业的第一要素是要明白自己的企业为何而存在，也就是企业的使命是啥。使命是高，大，伟，还是低，俗，凡并不重要，重要的是你和你创始的团队要真正的相信。
在过去的中国餐饮行业，由于从业者大多受教育程度不高，所以这个行业在过去也给大众一种门槛低、素质低的形象。
马云曾说：上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。
很不巧，过去的中国餐饮在管理方面大多靠的还是亲友义气，随着劳动力的更迭，越来越多高素质人才开始进入餐饮行业，餐企的企业文化变革也迫在眉睫。
什么样的企业文化才能起到其该有的作用？
1. 海底捞：升华亲友义气为家国情怀
作为餐饮行业的老大哥，海底捞以服务出名，而那些优质的服务又是建立在员工的忠实之上，海底捞能做到这一点的主要核心即是“家文化”。
我们知道，在海底捞，新员工入职会有大量的培训，其中包括如何使用ATM机，如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这源于早期的海底捞一线员工还是以受教育程度较低的农村务工人员为主，这些举措足以显示海底捞“先富带动后富”上的诚意。随着加入海底捞的员工越来越多，年轻人也开始占到了主导，海底捞在“笼络人心”上也做出了改进，比如提供更加优质的员工宿舍，在房间配备电脑、WiFi、洗衣机等，每顿饭也是由专人做的三菜一汤，夫妻员工甚至享受夫妻房等一系列福利。
当然，授权也是海底捞企业文化的一大亮点，海底捞常常因为“服务员看顾客喜欢吃西瓜便赠送西瓜”、“服务员听顾客说想吃酱菜就特意买酱菜”等趣闻上热搜，这足以体现海底捞对员工的放权行为，这种行为从某种层度上来说给了员工一种作为主人翁的自豪感。
而最能体现海底捞“家文化”的事件莫过于去年8月的“老鼠门”，当此事被曝光后海底捞除了快速曾任错误外还发表了相关整改文件，在文件中却只字不提处罚员工，在公告的第6条：两家涉事门店的干部和员工“无需恐慌”，“该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担”。
且不提这种“护犊子”的江湖情谊在消费者看来如何，至少对海底捞内部员工来说是非常值得感动的。
2. 星巴克：服务顾客之前先服务员工
在星巴克，丰厚的待遇是员工值得选择的一大理由，在这里没有员工的叫法，只有合作伙伴。
而且在星巴克，有一个非常有意思的规定，那就是每个班次中间有50分钟休息时间，经理会执着地要求员工休息够这50分钟再投入工作，一分钟都不能少，不论店里忙不忙。
而为了让员工能够有主人翁意识，星巴克推出了“咖啡豆股票”，允许员工以折扣价格购买。这让员工有了很大的动力，因为成为小股东，随着公司股价的上涨，自己的期权价值也不断提高。这种人力资源激励，能使员工感到幸福，并把公司当作自己的事业来对待。
除此之外，星巴克还帮助员工实现其自我价值。每一位星巴克的员工都能够在企业中体会到自身价值并能够通过自身的努力与学习成为非常能干的、有活力的人才。因此，星巴克多次被《财富》杂质评为前100名“最值得工作”的公司之一，其员工流失率远远低于同行业。
星巴克重视合作伙伴的情感与价值还体现在其一直致力于建立相互信任与自信的关系，这是舒尔茨最引以为傲的成就。
舒尔茨表示，“我们对待员工的方式影响员工对待顾客的方式，而顾客如何对待我们则决定了我们的成就。”他相信员工，这使员工愿意与星巴克共进退，员工对待消费者也会更加用心。这对于一个公司来说自然是最好的广告，让顾客了解到这样一家有情有义的咖啡馆，想必其做出来的产品也更加用心，因此更加忠诚得拥护它。
3. 西贝莜面村：一切不以提升员工自身利益的企业文化都是耍牛氓
当然，也有人认为，不能长期给员工带来明显的成长或者利益的所谓“企业文化”（比如大部分答案里的各种报销买书，过年过节发小东西，飞镖团建茶水建什么的小恩小惠）都是扯蛋。
西贝就是其中典范，除了给够钱、给够尊严，还有就是督促员工不断前进，西贝内部有一句名言：成就给你们，我只要成就感。
2017 年，西贝提出“好汉工程”，一个人如果能带领 1000 人的队伍，他收入一定不会差，也会受到尊重。
西贝在的核心价值观中写道：对顾客敬畏，与员工同进。通过裁判制、红冰箱等制度不断逼迫员工跳出自己的舒适圈、往上走，真正摆脱餐饮从业者“素养、道德低”的帽子。
好的公司会赋予基层员工足够的责任，让他们独立工作和思考，对业务作出建议和决定，而不是只把员工当做没有大脑的苦力。
马云在于创业者谈论企业文化时表示：
很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。其实文化和这些东西关系真的不大。文化是虚的，必须做实。创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。否则文化就是浪费资源和时间。文化和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。
创始人建设文化要做到的是：说的和想的一样。做的和说的一样。你可以修改你说的和想的因为你的思想会有进步，但内外言行一致是文化的最关键执行。员工不是看你如何说的，而是看你如何做的。
制度是可以修改的，但文化一旦形成，很难改。所以制定适合自己文化的战略是正道。很多公司却是试图用战略来改变文化，这条路就累了。
