随着旅游经济的高速发展，高星级酒店的发展局面呈现出 “忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的局面。但往往开发商投资酒店，却缺乏酒店管理经验，于是出现了开发商委托专业的酒店管理公司对酒店进行全面管理这一新型模式，而这一模式是当前酒店业的一大趋势。
双方通过签订委托管理合同，明确了业主方与酒店管理公司之间的权利和义务，从而有效地平衡了双方的利益。当酒店的所有权和经营权分离，投资方势必会对管理公司如何经营治理自己的酒店甚为担心，于是委派业主代表、财务代表这一现象便顺理成章地出现了。而他们作为业主方的 “全权特使”，来监督酒店的日常运营，以获取更多的信息来源。业主方关注着酒店的运营管理、人力资源管理、质量管理等，但他们最关注最多的还是我们作为酒店管理方的财务管理。
作为委托管理酒店这一模式，业主方和酒店管理公司的责、权、利，已经在酒店委托管理合同中用各种条款明确约定。但作为委托管理酒店，不仅要贯彻管理公司的各种政策制度，同时又要兼顾业主方的财务政策和制度，这就好比我们的磁铁，相吸又相斥。当两者的政策和制度打架时，当两者的报表、会计科目出现不一样时，抑或是当两者的观点出现不一致时，就需要我们耐心地去解决好，协调好遇到的各种问题。作为委托管理酒店的财务，要实现有效沟通，增加双方互信，笔者认为至少需要关注以下几个方面：
1、化解财务冲突，增加双方互信
当业主方和酒店管理公司签订委托管理协议后，会逐步委派人员加入到酒店的筹建及经营的进程当中。由于双方的企业文化不同，不同行业的管理思维存在差异，这使得管理方和业主均以各自的行业财务管控模式为判断的主导依据，双方都习惯性地以各自企业的思维为中心去处理问题，于是在这些过程中就会发生一些冲突和矛盾。既然出现这类事件是必然的，那么如何化解，这就要求我们经过时间的磨合，双方逐步地互相了解、理解和适应，彼此迁就和妥协。
业主和管理方既有共同的利益点又有各自的利益点，业主方投资了巨额资金，急切地想要得到投资回报，而管理方更看中的是品牌的输出和管理费的收启。双方对某些指标的认定、收入的确认、业主自身的消费等方面都存在着理念上的差异，这就要求我们在委托管理合同的细化、报表的细化方面要做充分的考虑，同时应聘请权威的专业酒店咨询机构为第三方来审定各项指标。在不违反原则的情况下，管理公司和业主方可双方做出适当让步，找到双方的利益交汇点。当内部的争执和谈判趋于成熟时，内部的争议将随之减少，有利于酒店管理公司全身心地把精力放在对外业务和提升酒店的品质上，共同提高营业收益，以达到管理公司和业主的双赢。
酒店财务管理是酒店内部控制的灵魂。为了更能使酒店的财务治理和管理方达成统一，管理方一般会在委托管理协议中约定委派财务总监负责酒店的财务工作，有些业主方在这方面表现出了不信任感。财权被控制在管理方手里，要想得到业主方的充分信任，这就要求我们管理方在输出财务管理上遵循一致性、统一和规范性的原则。特别是在筹建期间的开业前预算，在采购清册、人员组织结构、成本控制、各类运营物资的管控方面能够做到有效，有序，成熟。初次见面的第一印象好了，隔阂就会减少。这样在无形中可以增加双方互信，增进彼此的了解，减少财务冲突，使双方的焦点统一对外，做好经营，而不是管理方和业主方的讨价还价。对业主而言，考虑较多的是通过何种方式来确保其最大程度地获取知情权，以有效预防和纠正管理方可能会出现的非理性和非职业的行为。作为我们管理方，针对一些经营情况，我们可按照合同约定，定时上报财务月报、人资月报、市场月报，让业主能够分享到我们酒店的信息。只要信息沟通及时，双方的矛盾焦点便会淡化，但倘若任何一方不顾现实地拘泥于某些原则，这都将可能对双方的有效合作造成损害。
2、理顺财务主体，提高财务效率
很多委托管理酒店在实际操作中没有使业主财务的独立核算发挥作用，而是和酒店经营核算混合在了一起。这样做将导致双方难以分清各自的核算、监督与控制职责，其结果会使双方对酒店经营成果GOP的认可产生冲突。一些内容真实有效、财务核算正确的业主费用，业主方会提出作为非业主费用的调整要求，如一些发生在业主自身的款待宴请、差旅费、物资的长期待摊费用、员工住宿费用等，很多冲突的问题均出现在此，因此酒店的经营核算与业主核算的混合管理明显弊大于利。
作为派驻现场的财务管理人员，则需要掌控好业主财务运作与酒店经营运作的分水岭，在管理权限划分上，应体现出既分工又合作的氛围，管理好各自的资金运作、核算对象、费用类别与考核体系。我们在进驻后应做好核算主体的分工，在核算上应区分业主帐套和经营帐套。业主帐套负责核算固定资产、业主费用；经营帐套则负责核算开业后的日常经营成果。双方相互补充，这样就能够形成比较清晰的财务主体，提高财务办事效率。
3、学会换位思考，建立有效沟通渠道
换位思考，世事无绝对，每一件事情都是有双面性的。作为委托管理酒店，作为服务行业，我们更多的是要学会换位思考。假如我是业主，假如我是客人，假如我是员工，我们所需要的到底是什么？客人所需要的是否是良好的服务和物美价廉的产品？业主所需要的是否是良好的投资回报？员工所需要的是否是良好的报酬和职业发展？当我们学会换位思考，也许一切的问题就都不再是问题。
当我们遇到与业主方意见各异的情况时，不妨也试着换位思考一番，遇到问题时多站在业主的角度上考虑，设身处地为业主着想。只有这样，我们才能够更多地理解业主的意思，才会发现原来委托管理酒店其实并非那么的令人畏惧，工作其实也是美好的，每一天的心情都是如此地快乐。
定期召开业主沟通会是增加双方互相了解的有效沟通渠道。在业主会议上，双方可针对各自己的需求，根据市场的行情，竞争酒店的数据，提出各自的见解、建议，力求通过会议，提出问题，解决问题，共同提高，同时把一些不必要的麻烦厄杀在萌芽状态。
4、现场管理团队，要成为管理公司和业主的有效润滑剂
在店的酒店管理团队，熟悉现场，了解现场，是酒店现场第一手资料的获取者。当业主方和管理方出现矛盾，或为了某一原则而争执不休时，切忌一碰到问题就向管理公司总部汇报。现场管理团队要学会妥善处理与业主之间的意见分歧，发现重大问题时，应做到有理有节，以数据案例为证，据理力争。处理一般问题时，要学会尊重业主，并切身考虑业主利益，要让业主感受到管理团队的专业和敬业。此外，现场管理团队还应具备现场危机的处理能力，要善于化解酒店管理方和业主方在财务管理上的冲突，加强自身素质，加强能力的培养，让业主充分信任我们。
5、实现透明化办公
应以委托管理合同内容为指导思想，一切皆以此为处理问题的原则。对于一些管理合同中没有提到的细节，后续的补充流程应以此为基础，不断地进行深化和细化。
建立对业主透明化的财务管理，邀请其共同参与采购价格询价、盘点等，减少隔阂，切忌躲躲闪闪，实现透明化办公。
开元文化不仅仅是意识形态上的，作为财务部门，财务的各类管理，各类数据，各类分析和财务成果的出品也是开元文化的一种。良好的财务管理，更能得到业主的信任，也更能推动酒店饯行开元企业文化。
作为委托管理酒店，业主方和管理方有着共同的目标，业主方和管理方的合作共赢、和谐发展是确保酒店能够向前发展的重要因素。只有建立兼顾各方利益的协作管理模式，才能真正发挥出管理的作用，使各方形成合力，各得其所，实现共赢。
