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规范管理

七招带出后厨好团队

作者:佚名时间:2015-10-12

  

 

招术一 大家一起定计划

“大家一起定计划”是指后厨每一时期的营业额目标、创新菜趋向、活动(如美食节)策划等工作计划都由后厨的每一个员工出谋划策,按大家的意思制定。

打造和谐团队,首先就要让团队中的每一个人热爱这个团队,把自己融入其中,成为不可或缺的一分子。为什么企业的股东都会尽心竭力地把企业搞好,因为他认为企业是他的,企业的利益关系到自己的切身利益。现在很多企业也让员工都入股,有的甚至连清洁工都有股份,目的就是让员工把企业当成自己的,自己成为这个团队的一分子。而我们现在还做不到让每个后厨员工都有股份的程度,但也要让他们产生一种自己是团队主人翁的感觉。

有机会对制定目标施加影响的人会更努力地去实现目标,所以大家在制定计划的过程中就感到了尊重与重视,主人翁的意识油然而生,还大大增了战斗力和凝聚力。这样,用大家的建议就能让总厨的思考变得井井有条且重点明确,从而帮助你创意并制定出具有可操作性的计划。

招术二 不要造成明显的利益冲突

如果要团队中的成员都相互协作,首先不要让他们存在明显的利益冲突。就像分蛋糕的原理,只有一块有限的蛋糕,让大家都来分着吃,还鼓励大家去抢别人盘中的那部分,面对这样的利益纷争,不产生矛盾是不可能的,怎么还谈协作、和谐呢?

但是,按劳取酬、多劳多得是现代厨房管理的共用模式,总不能为了避免利益纷争就让厨师吃大锅饭吧?我的原则是保持团队中现有成员少而精,让大家都能够通过自己的努力得到自己应得的那份蛋糕,而且这份蛋糕至少能保证他吃饱。

招术三 征求批评意见

员工能愉快顺利地执行总厨的工作要求,是和谐团队不可缺少的一个因素。很多总厨在工作中也会遇到这样的问题,交待给员工去做的事情,他们总是喜欢用自己习惯的方式来做,而这样的方式并不是最佳方案,可因为习惯原因却很难改变。如果上来就批评,会使其产生排斥心理,不利于工作,更不利于和谐。

招术四 不当众否定人

最早我们学厨那会儿,厨师长脾气都很大,干不好活张口就骂,甚至抬手就打。那时脾气小的管不了后厨。可是现在时代变了,大家都在讲人权、讲尊严,尤其80后、90后的孩子,自尊心特别强。如果再拿老法子对人,别说和谐团队了,估计人都走得差不多了。

既然老办法行不通了,我们就要变一种办法,目的还是把事办好。每天按时开例会,总结和分配工作时难免会讲到厨房里出现的一些好的和坏的事情。原则是有好处当众点名表扬,有问题也可当众批评,但是只批事情不批人。只告诉大家我们厨房里出现了怎样一件事情,我们应该怎样引以为戒。回过头来,把出现错误的员工叫到办公室单独沟通。

招术五 支付精神薪酬

    厨师的经济和思想观念现在不断改变。有时花了钱,别人未必就能按你的要求去做。很明显的例子就是节假日加班是有收入的,但是很多厨师却宁可不挣这个钱也要在家休息一下,做点自己的事情。所以我认为一套科学合理的薪酬激励制度和政策中,钱以外的员工激励也很重要、有效。

德鲁克说:“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩,只有业绩才能让他获得成就感。”没有人甘心落后,没有人愿意失败,为了比周围的人更出色,为了让周围的人能认可,舍得付出辛劳,可以加倍努力,这本身就是一种需求,对成就感的需求,而不仅仅是为了钱。团队要有业绩,让大家有在市场竞争中获胜的体验,员工就会更振奋,有激情。个人要有业绩,支持员工个人不断取得新的业绩,他们就会越来越觉得自己有价值。当你对员工说:这件事如果让别人做,不一定做得这么好!这句话就等于给他涨一级工资获得的管理效果,这就叫精神薪酬。

招术六 大团队中有小团队

科学家林格尔曼有个著名的“拉绳子”实验,他分析了在拉绳过程中,单个人在群体中的表现。然后林格尔曼测量拉力大小。当他让越来越多的人参与拉绳时,发现尽管总体拉力增加,但每个成员施加的平均拉力减少,这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归结为“社会惰性”,即一个群体或团队往往会“隐藏着”缺少个人努力的现象。当团队的规模大于五人以上,大家就容易出现偷懒和搭便车的现象。后厨团队也是这样,很多人共同去做一件事时,难免会不自觉的产生惰性心理。但是稍有一点规模的酒店就不可能只有5个厨师呀!

可以试着把的后厨划分为若干个小组,一个团队5-6人,每个小组都有一个负责人,而工作起来责任也是分明的。每隔一段时间就统计一下,组的菜品投诉率最低,全组就都会得到奖励,哪个小组的卫生做得最干净也会全组得到奖励。这样,每个小组内部的成员都互帮互助、一荣俱荣;每个小组之间还有良性的竞争。工作效率和工作质量都提了上来,最终受益的还是整个后厨。

招术七 角色清晰化任务模糊化

清晰可辨的目标,模糊不定的团队成员角色,这种模式好像在团队中比较常见。那么,常见是不是就代表着合适、正确呢?

其实恰恰相反,协作良好的团队应该是个人角色清晰、团队目标模糊的。因为个人角色界定清楚了,可以让团队成员感受到自己对团队的独立贡献,模棱两可则会使他们陷于角色争辩的漩涡,从而过多地浪费时间和精力。另外,达成团队目标的路径如果是模糊待定的,这样更有利于激发他们协作奋进的内驱力,共同开辟出一条清晰的道路,在这个过程中可以潜移默化地磨练他们的团队协作能力。例如,总厨规定全体后厨人员在五点之前把厨房打扫干净,要求是大家一定要尽最大的努力。但是具体谁来干什么,没细化地规定。其结果就是大家混水摸鱼,或者很多隙缝地带总认为别人会做,最后被遗漏了。这在后厨中并不少见。总厨不如让每个人把自己工作涉及的区域打扫出来,具体怎么样是干净的标准不用特别说,大家尽力去做,最后验收,最干净的区域将得到奖励。这样大家自己就会把标准提到最高。

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