招术一 大家一起定计划
“大家一起定计划”是指后厨每一时期的营业额目标、创新菜趋向、活动(如美食节)策划等工作计划都由后厨的每一个员工出谋划策，按大家的意思制定。
打造和谐团队，首先就要让团队中的每一个人热爱这个团队，把自己融入其中，成为不可或缺的一分子。为什么企业的股东都会尽心竭力地把企业搞好，因为他认为企业是他的，企业的利益关系到自己的切身利益。现在很多企业也让员工都入股，有的甚至连清洁工都有股份，目的就是让员工把企业当成自己的，自己成为这个团队的一分子。而我们现在还做不到让每个后厨员工都有股份的程度，但也要让他们产生一种自己是团队主人翁的感觉。
有机会对制定目标施加影响的人会更努力地去实现目标，所以大家在制定计划的过程中就感到了尊重与重视，主人翁的意识油然而生，还大大增了战斗力和凝聚力。这样，用大家的建议就能让总厨的思考变得井井有条且重点明确，从而帮助你创意并制定出具有可操作性的计划。
招术二 不要造成明显的利益冲突
如果要团队中的成员都相互协作，首先不要让他们存在明显的利益冲突。就像分蛋糕的原理，只有一块有限的蛋糕，让大家都来分着吃，还鼓励大家去抢别人盘中的那部分，面对这样的利益纷争，不产生矛盾是不可能的，怎么还谈协作、和谐呢?
但是，按劳取酬、多劳多得是现代厨房管理的共用模式，总不能为了避免利益纷争就让厨师吃大锅饭吧?我的原则是保持团队中现有成员少而精，让大家都能够通过自己的努力得到自己应得的那份蛋糕，而且这份蛋糕至少能保证他吃饱。
招术三 征求批评意见
员工能愉快顺利地执行总厨的工作要求，是和谐团队不可缺少的一个因素。很多总厨在工作中也会遇到这样的问题，交待给员工去做的事情，他们总是喜欢用自己习惯的方式来做，而这样的方式并不是最佳方案，可因为习惯原因却很难改变。如果上来就批评，会使其产生排斥心理，不利于工作，更不利于和谐。
招术四 不当众否定人
最早我们学厨那会儿，厨师长脾气都很大，干不好活张口就骂，甚至抬手就打。那时脾气小的管不了后厨。可是现在时代变了，大家都在讲人权、讲尊严，尤其80后、90后的孩子，自尊心特别强。如果再拿老法子对人，别说和谐团队了，估计人都走得差不多了。
既然老办法行不通了，我们就要变一种办法，目的还是把事办好。每天按时开例会，总结和分配工作时难免会讲到厨房里出现的一些好的和坏的事情。原则是有好处当众点名表扬，有问题也可当众批评，但是只批事情不批人。只告诉大家我们厨房里出现了怎样一件事情，我们应该怎样引以为戒。回过头来，把出现错误的员工叫到办公室单独沟通。
招术五 支付精神薪酬
厨师的经济和思想观念现在不断改变。有时花了钱，别人未必就能按你的要求去做。很明显的例子就是节假日加班是有收入的，但是很多厨师却宁可不挣这个钱也要在家休息一下，做点自己的事情。所以我认为一套科学合理的薪酬激励制度和政策中，钱以外的员工激励也很重要、有效。
德鲁克说：“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。”没有人甘心落后，没有人愿意失败，为了比周围的人更出色，为了让周围的人能认可，舍得付出辛劳，可以加倍努力，这本身就是一种需求，对成就感的需求，而不仅仅是为了钱。团队要有业绩，让大家有在市场竞争中获胜的体验，员工就会更振奋，有激情。个人要有业绩，支持员工个人不断取得新的业绩，他们就会越来越觉得自己有价值。当你对员工说：这件事如果让别人做，不一定做得这么好!这句话就等于给他涨一级工资获得的管理效果，这就叫精神薪酬。
招术六 大团队中有小团队
科学家林格尔曼有个著名的“拉绳子”实验，他分析了在拉绳过程中，单个人在群体中的表现。然后林格尔曼测量拉力大小。当他让越来越多的人参与拉绳时，发现尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减少，这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归结为“社会惰性”，即一个群体或团队往往会“隐藏着”缺少个人努力的现象。当团队的规模大于五人以上，大家就容易出现偷懒和搭便车的现象。后厨团队也是这样，很多人共同去做一件事时，难免会不自觉的产生惰性心理。但是稍有一点规模的酒店就不可能只有5个厨师呀!
可以试着把的后厨划分为若干个小组，一个团队5-6人，每个小组都有一个负责人，而工作起来责任也是分明的。每隔一段时间就统计一下，哪组的菜品投诉率最低，全组就都会得到奖励，哪个小组的卫生做得最干净也会全组得到奖励。这样，每个小组内部的成员都互帮互助、一荣俱荣;每个小组之间还有良性的竞争。工作效率和工作质量都提了上来，最终受益的还是整个后厨。
招术七 角色清晰化任务模糊化
清晰可辨的目标，模糊不定的团队成员角色，这种模式好像在团队中比较常见。那么，常见是不是就代表着合适、正确呢?
其实恰恰相反，协作良好的团队应该是个人角色清晰、团队目标模糊的。因为个人角色界定清楚了，可以让团队成员感受到自己对团队的独立贡献，模棱两可则会使他们陷于角色争辩的漩涡，从而过多地浪费时间和精力。另外，达成团队目标的路径如果是模糊待定的，这样更有利于激发他们协作奋进的内驱力，共同开辟出一条清晰的道路，在这个过程中可以潜移默化地磨练他们的团队协作能力。例如，总厨规定全体后厨人员在五点之前把厨房打扫干净，要求是大家一定要尽最大的努力。但是具体谁来干什么，没细化地规定。其结果就是大家混水摸鱼，或者很多隙缝地带总认为别人会做，最后被遗漏了。这在后厨中并不少见。总厨不如让每个人把自己工作涉及的区域打扫出来，具体怎么样是干净的标准不用特别说，大家尽力去做，最后验收，最干净的区域将得到奖励。这样大家自己就会把标准提到最高。
