访谈摘要：
杨欣：各位来宾，各位领导，大家晚上好!晚上的话题都是白天，我们希望能够做到不太一样，因为白天一天坐的太累，晚上安排的话题是希望说的通俗一点，更亲民一点，更能够接地气一点，一方面是咱们关注的问题，另外我们能轻松一点，因为距离已经接近了很多，我们希望大家晚上聊的时候随时大家有想表达的，想提出自己的观点，都可以举手，然后我们跟大家一起来交流和探讨。
今天晚上的话题是盈利模式重构能否助推服务业的转型?这个题目比较文绉绉，其实我们想说晚上的话题，最简单的说法就是能不能找到一种新的赚钱的方法，事实上我们晚上的话题，我感觉到可能更适合咱们日常工作，我们白天听到了城镇化的问题，美国金融危机的问题，以及明天还可能听中日能否一战的问题，但是我们今天晚上的话题，是最接近日常生活的，我们为什么选择服务业呢?因为我想在座大家每天都要跟食品打交道，难免还会有一些应酬，所以对食品这个行业是非常熟悉的。围绕今天这个话题，特别有幸请到了净雅集团董事长张永舵先生，另外今天为大家请到的一个国内著名的商业模式设计专家，北京大学危机管理课题组的组长艾学骄老师。我是主持人杨欣，是《中外管理》杂志社的社长，今天我们三个人围绕这个话题跟大家一起聊一聊。
开场前做个小的调查，在座嘉宾中有多少位嘉宾去过净雅的店用餐过?都是您的顾客，谢谢大家。实际上我想说什么，净雅虽然大家都非常熟悉，可是我们服务行业今年有个特殊情况，今年的业绩普遍下滑，我们这个行业其实前20年一直发展的相当迅猛，平均每年发展速度从没低过10%以下，都在两位数的增长。但是从去年开始业绩突然出现了转折，一方面大家所熟悉的是中央的“八项规定”，导致了高端餐饮业出现非常严重的局面，有时候叫严冬，从今年上半年来看，从一些新闻事件上来看，也出现大家比较熟知的张澜要卖掉她的企业，这个行业突然出现了一个，尤其是对高端餐饮业有比较大的冲击，很多餐饮业老总都说今年上半年业务非常难做，从来没有遇到过，生意非常的惨淡。
刚才很多嘉宾都去净雅用餐过，知道净雅是一个非常有品质，高端的餐饮集团。我想问张总的第一个问题就是，在这样一个环境下，您能不能具体给我们讲一些，您是怎么应对感动的局面，越具体越好，大家白天可能听了很多概念，晚上希望您跟我们聊聊天，看看您是怎么做的，大家现在掌声欢迎张总。
张永舵：我做餐饮行业25年了，对这个行业有很重的情感，餐饮行业在我看来，它是所有行业当中行业分散度最高、管理成本最高、管理难度也比较强、行业地位又是最低的，行业的税负不是最高的，员工的流动性又是最强的，我称它是六高的行业。本身餐饮行业的行业利润率又是所有行业最低的，我从事这个行业刚才说到25年，作为一个管理成本这么高，管理难度比较强，而这个行业的平均行业纯利润率才7%到8%，我们不要谈金融行业它的行业利润率达到15%也好，甚至20%也好，就拿现在风险型企业，它的平均行业利润率也超过了5%。而我们从事的行业，它的行业利润率仅仅是7%和8%，同时我们又遇到了国家的国八条，对置身于这个行业的从业人来说，确实是雪上加霜。在这种情况下我们只能创新和突破。
为此，我们今年在3月份和5月份的时候，在顾问的指导下，在我们团队的共同努力下，重新梳理创造新的商业模式，换句话讲，新的盈利模式，同时我们又在过程中去积极实践和实施新的商业模式，新的商业模式尽管目前还没有落地、生根、结果，但是我们相信随着新的商业模式的实践，净雅不仅仅是传统的餐饮企业，它会变成一个复合型的企业形态，我也相信我们这些商业模式落地生根的同时，也是企业呈现给消费者一个新的形象，一个新的面貌的同时。所以在这个环节非常抱歉，杨社长确实不能具体，只能给一些概念和术语，给大家分享。
杨欣：那我问您，净雅感受到严冬了吗?比如说生意不太好?
张永舵：我们今年餐饮行业，尤其是针对人均消费达到二三百块钱以上的餐饮行业，我们销售收入比去年同期至少下降40%。我们的利润，去年整个集团公司完成了13亿的销售收入，我们交了7000万的税后，纯利润达到1.5亿，今年我们整整亏损了也不至于1.5亿纯利润。
杨欣：到现在为止您都亏了1.5亿以上，主要是不是亏损到高端店的情况?
张永舵：实际我们从7月份以后，就餐人数比以前没有减少多少，但是两个因素，第一人均消费的下降，以前服务一个客户顶现在服务三个客人，第二，产品利润率的下降，这两个因素直接导致了今年至少要亏损1.5个亿的纯利。
杨欣：好，您先介绍到这儿，我刚才听到您谈到净雅商业模式，待会儿我再问您这个情况。可能大家谁都听过商业模式这个概念，但是我估计大家可能也说不清楚什么叫商业模式，以及与盈利模式有什么样的关系?商业模式能不能事先就设计出来?以及它有没有规律可循，下面把这个问题问问艾老师，您是这方面的专家，概念先给大家讲一下，什么叫商业模式，什么叫盈利模式?这两个是一回事?
艾学骄：回答这个问题之前，还要谈一下张总现在遇到的情况是一个危机，这个危机是什么?是哪方面的危机呢?是外部因素引发的，一个企业危机是分两个方面，一个是内生危机，内部原因引发的，比如说产品质量引发的危机，比如说爆炸燃烧引发的安全方面的危机，环保引发的危机，劳资纠纷引发的危机，外部因素比如说战争、地震、泥石流、国家政策引发的危机，张总面临的问题不是经营中的问题，而是国家外部环境发生了变化，政策法规变化了。我们党的八项规定，以及包括今年的三公消费，力度如此之大，像这样的情况短时间能改变吗?是改变不了的，外部环境不会改变。我们习主席，李克强要执政十年，他怎么可能把这个政策改回去，不会的。这种情况下他们不能改变，我们要改变自己，要改变什么?要改变自己的商业模式，我们在战略方面能不能调整?所谓的商业模式实际上是企业的战略，就是企业战略的战略，比战略的地位还要高，我们怎么去理解?如果用实战派老师讲商业模式的话，就说你是做什么，为谁做，如何赚钱，就是这三个要素。如果用学院派老师总结的话，就是利益相关者之间的交易结构，但是我把这个交易结构改变一下，当然这个是我们北京大学和清华大学两个教授总结的，但是我把它改变一下，所谓的商业模式是利益相关者之间的价值交换，什么是利益相关者?我们的顾客就是利益相关者，供应商是利益相关者，员工是利益相关者，银行、政府都是利益相关者，那么交换什么呢?交换我们的使用价值，我们实际上每天跟各个利益相关者交换价值，你现在如果没有价值，就得想办法创造价值。我们每个人都来创造自己的价值，每一个要素也再创造自己的价值。所以这是我们商业模式里面要揭示出来的。
但是这里面一个最关键的问题，如何进行商业模式价值的创造?这一点上张总这边虽然原来做了很多方面，管理方面的创新，包括跟员工管理方面，在全国做的非常好。但是我觉得现在的问题是采取定位问题，为谁做的问题，原来定位是高端，现在高端这块已经受到了政策性的影响，我们这个时候是不是要做调整，我们可能要想办法往其他方面转型，当改变这块有两个，要么有改行，要么就转型，如果改行的话跨度就太大了，假如说转型的话，我们就涉及到重新定位，所以现在定位是关键，定位某种意义上也是战略，定位解决了，企业还是是有发展的。
怎么定位呢?对商业模式还要谈一谈，现在做企业，我发现很多企业家，我们赚的都是苦力钱，都是辛苦钱，都是傻钱。所以我经常讲课的时候，特别讲商业模式的时候，我特别说企业家要赚什么钱?要赚聪明钱，什么是聪明钱呢?所谓的傻钱，就是你做什么生意好什么赚钱，这就是傻钱，聪明钱是你做什么生意，不靠这个生意赚钱，靠后面的东西赚钱，我们要考虑盈利点，你的企业到底靠什么赚钱，我们有些行业你看他是做餐饮，但是它不是靠做餐饮赚钱的，麦当劳在哈佛大学的演讲，他们有一年到哈佛大学去当着商学院的学生说，同学们你们知道我是干什么的吗?所有的同学们都笑，你不就是卖汉堡包的，不就是做快餐的?他说错，我要是做快餐，三个月就关门了，告诉大家我是全世界最大的房地产老板，人家是做房地产的。所以这就告诉大家一个道理，他是做快餐的，做餐饮的，事实上是做房地产，它的盈利点在后面，他不说你是看不出来的。但是我要告诉大家，麦当劳的商业模式，包括盈利点就是我们说的盈利模式，他实际上赚了三道钱，小钱赚的是大家知道的，就是餐饮方面的利润，这个地方只是赚点小钱，他赚的中钱，就是他会帮助客户创造另外的价值，比如供应商是不是它的客户?它帮他们创造什么价值?他让农业科学家研究出来比如说土豆，它每亩产量能增加几倍，比如现在土豆一亩地，按照中国现在的农民可能就是五千块钱，他研发出来之后能增加到一万块钱，原来是一块钱一斤卖给麦当劳，现在我帮你做到增产，我们还是一块钱购买，这样一来实际上降低了成本，他又赚了一道钱，这是中钱。大钱就是我们说的房地产，他一般要还一个店，会有两拨人马，第一拨人马专门考察，这个地方是不是适合开店，一定要统计这个地方的人流，收入情况，消费情况，考察好了这个地方可以开店，这拨人撤了，另一拨人是商业谈判的，跟地主说这个地方我要卖下来，我不卖，只租，但是租一定要长期，至少要二十年，甚至达到三十年，四十年，你要不租，我给你把价格提高，比如现在250块钱一个平米，我现在给你升到300块钱，我一次性给你付款两年，你愿不愿意?你愿意我就跟你租二十年、三十年，但是租金不变。就是把未来不确定因素变成确定因素，餐饮业，中餐，最大的问题一般顶多租个十年，你好不容易把这个地方做好了，房东又涨价了，所以店关门。这种情况是属于跟我们政策没有关系的，这是经营环境的问题。
但是麦当劳就避免了这个问题，所以我们说麦当劳的商业模式应该就是我们所说的，它的盈利不是靠它自己本身做餐饮赚的钱，是靠背后性赚的钱，这是聪明钱。
现在还有很多老板，比如华侨城大家都知道，是做主题公园的，比如欢乐谷，在北京东五换那个地方，靠什么赚钱?到处搞主题公园，一圈地就是几千亩，真正的盈利点不是靠主题公园赚钱，那个不赔钱，但是真正赚钱的是房地产，所以我们一定要研究后面的东西。对张总来说我要提的建议，我们现在要想办法设计出符合企业自身的商业模式，找到一个新的盈利点。这样一来才会让这个企业在你没有转行的情况下，能够沿着这条路走下去。
张总对未来有信心，我们是中国人，中国吃文化是世界一流，所以对吃是任何时代都少不了的，那么这个行业是不会衰落的，关键是在我们满足哪一部分人的消费。既然是高端消费，原来主要是政府部门，行政人员消费，官员的消费，现在这部分没有了，我们能不能再降低一下，能不能满足大众的，实际上我们发现，现在包括北京的湘鄂情，他们也在赚钱，他们也在面对大众消费，他们原来也是靠满足政府官员的消费，现在也受到冲击影响，现在转向大众以后，至少它还是能活的。所以它经过转型以后，应该说是上市公司，不能说我不做颤音了，我做其他行业，但是餐饮业是主营业，把身价降低了，我相信张总也有这方面的考虑，我简单介绍一下。什么是商业模式，什么是盈利模式?盈利是商业模式的一个作证部分，做企业最终是要盈利的，找不到盈利模式，这个企业最终是给社会学雷锋了，当然企业家不都是为了学雷锋，最终是为了赚钱，如何赚钱是下一阶段可以再探讨的。
杨欣：谢谢艾老师，不知道大家听明白了吗?商业模式三点，客户是什么，做什么，以及靠什么来赚钱，靠什么来赚钱就是我们的盈利模式，就是找到盈利点。我想大家一下就听明白了，其实餐饮这个行业是大家很容易想到一些品牌，比如说做低端的餐饮，也有很成功的，比如说小肥羊，海底捞都是大家比较熟悉的品牌，还有像净雅这样高端的，像俏江南、顺风都是高端的，比较成功。它的盈利模式，大家可以按照刚才艾老师跟大家说的三点去思考。
以前我去采访过一家挺著名的酒店，它也算服务行业，因为它是叫王府饭店，不知道大家熟悉不熟悉，那是十几年前我去采访。当时王府饭店曾经北京据说是最贵的一家饭店，因为它倡导了一种新的服务模式，叫跪式服务，张总不知道您听说过没有，在北京它流行的是给您倒茶要半跪式给您倒，所以一下子在北京打开了局面，说它那儿服务非常特殊。但是大家也同样报道，去他那儿吃一顿饭不可能低于一万块钱，而且您还吃不饱，这是十几年前，现在说一万块钱吃一顿饭，也许不是什么新鲜事，在当年可真是新鲜事。所以我有一次有机会采访他们的老总，采访过程中发现，真没想到他们这么贵的饭店，亏损非常严重。但是正如刚才艾老师说，如果你看明白它靠什么赚钱，一定赚不了大钱，真正赚钱的的确是背后的事情，它要靠那个赚钱真是赚的小钱，它的总统套房，那个年代的总统套房几乎很少有卖出去的，但是天天晚上有人住，在那个年代，劳斯莱斯车都是进口的，那个年代劳斯莱斯是很高档的车，花了很多钱，但是这个企业却亏损很严重。可是这个企业并没有因此倒闭，大家知道现在它还在经营。其实后面很赚钱，因为今天晚上有限，不跟大家谈谈靠什么赚钱了。回到咱们的话题来，因为咱们更想看张总是怎么赚钱的?
我不知道这个是不是张总的商业秘密，因为商业模式谈到了，说您的客户是谁?您是做什么的?您是靠什么挣钱?您要把这个都回答了，会不会影响到您，万一底下有一个您的同行，他学去以后，让您没有饭吃，会不会?您能不能跟大家讲一讲?
张永舵：刚才我说到今年12月份开始由咨询专家和团队，一起经过了两个月的时间，把净雅的商业模式，也叫盈利模式重新做了一些梳理和澄清，最后净雅的商业模式归纳总结就是五个特征，首先净雅未来不仅仅是多品牌的餐饮体验店，将来它还是消费者针对餐饮的原材料、半成品和最终的成品的连锁消费的食品连锁店，也就说净雅不仅是一个餐饮的连锁店，也是依靠餐饮的连锁店这个载体，变成食品的原材料、半成品、成品的销售的食品的连锁店。在日本有一家最大的便当连锁店，叫好美客，还是美好客，日本名字比较咬嘴，记不清楚，它已经在日本完成了华丽的转身，在它的便当店里除了去卖熟食品和吃的盒饭产品之外，它还卖生产它这个成品的原材料、调料、半成品，及其这种盒装的包装性的产品，目前这个企业已经由日本开始作中国境内，寻找了合资对象，在中国已经开始了连锁店的开始。这是净雅商业模式的第一个特征。
净雅商业模式的第二个特征，将会变成基于食品安全体系下的城市物流配送的网络，这个特征什么意思呢?我相信不仅在座的人，整个中国人民都饱受了2008年河北的三鹿企业的三聚氰氨事件之后，至少目前在中国奶制品行业和乳制品行业正在经历着一场新的行业变革，也就是说新的乳制品行业，从奶牛的种植企业开始控制起，到奶牛投入加工厂的生产，到全国冷链食品的配送，确保乳制品行业的食品安全体系。相同点，在这种案例的启发下，未来作为净雅我们在做食品的时候，和原材料、半成品销售的时候，去了源头的企业，就是种植业、养殖业，我们会给他，第一对供应我们原材料的企业做认证，提食品安全要求，剩下的从原材料的生产到半成品的制作，到3D厨房的建立，到整个城市物流配送，都是由我们集团公司来全部完成的。换句话讲，将来净雅又是一个食品的物流配送企业。
第三个商业模式特征，建立以食品为核心的O2O电子商务企业，大家耳熟能详在中国的产品，包括家电、日用百货商品，通过十多年来，京东商城、淘宝网，包括苏宁易购，这十多年电子商务企业的发展，很多大宗型商品，通过电子商务企业，他们完成网上销售，网下配货这种新的商务企业。但是有一点，作为体验性的服务行业，不管是我们的培训机构，包括娱乐企业，尤其是我们这种服务餐饮体验企业，这些行业完全通过电子商务企业，它很难完成网上销售、食品消费的这种结构了。而中国目前针对食品行业的网上销售和实体店的体验，在目前的中国是一个新的商机，并且作为我们来说，在未来就拿北京来说，正餐店尽管现在有几家，但是我们的流动餐饮餐车，比方说有一千台车，便当店有五百个便当店，团餐(音)企业有一百个，所有的体验店不仅变成我们的体验店，也会成为网上销售我们的原材料、半成品和成品，实体店和体验店店下取货成为一种可能。这是我们商业模式的第三个特征。
商业模式的第四个特征，就是基于口味和安全为核心价值诉求的研发、生产、采购的体系，我们这里讲的基于安全和口味，作为核心的价值诉求，它指的是，我们都知道全球500强有一个食品企业，也是中国事实上最大的食品企业，就是雀巢，它在2012年整个完成1000亿美元的销售，它的产品种类很多，包括咖啡、饮料、保健品，但是所有的产品当中有三个核心的诉求，第一个就是营养，第二个是安全，第三个是健康，它把这三个核心的加工诉求作为企业所有产品在研发、生产、销售的全环节进行落地，从而给消费者提供的是，雀巢的所有产品不管卖的是奶制品，卖的是饮料，还是其他的食品，给消费者提供统一的信任感，就是安全、健康和营养。
那么同样，在净雅未来的研发、生产、销售的全环节，我们会抓住两个环节，第一个就是安全，第二个就是口味。在口味方面，我想给大家分享一下，我已经谈到，我做餐饮行业25年，我有一个很深的感受，很多中国人说日本的菜好吃，法国的大餐好吃，在这一点上我跟这个人有不同的看法，日本的菜两大特征，精致、营养，法国大餐有三大特征，尊贵、讲究、礼仪。但唯有中国的菜是所有的饮食当中最注重口味的国家和民族。我相信有一个事实，大家并不陌生，也就是在去年《舌尖上的中国》，这个电视纪录片充分把中国人对口味、对味觉系统的深爱度和偏爱度淋漓尽致的放飞，这是从餐饮行业来说。从对食品的企业来说，大家都知道净雅原来是做餐饮的，没做食品，但是有一点我们区别于其他的食品企业最大的不同点是，我们真正的知道顾客在口味上尤其是在每个人的家庭厨房当中，在口味上的需求、偏好、爱好。这就为我们创造让顾客感受口味好的原材料、调料、半成品和成品提供可能。举个例子说，在我们的门店，你去买一个大米，我们不仅卖大米给你，我们还卖给你如何做这个大米，怎么样一个流程，怎么样一个方法做这个大米，让你吃这个大米和普通商店买的大米，在口味上和口感上是不一样的。第二，我们最知道顾客口味的需求，举个例子说，未来你可以在净雅吃鱼香肉丝，我可以给你鱼香肉丝的原材料和半成品及其调料，你回去按照这个方法就可以得到口味满足的鱼香肉丝这盘菜。这是我们商业模式的第四个特征。
商业模式的最后一个特征，我们将建立以整合社会的资源，整合社会的资本，来去发展我们的连锁店，以至于使我们的连锁店在规模化的形成上，在产业化的形成上，开创一个新的局面。这个特征表达的是什么意思呢?我们都知道，刚才杨社长也提到，小肥羊，在小肥羊创业的初期，通过加盟店快速地在三四年之内形成全国范围内五百家加盟店，由于它在产品的质量上，原材料的控制上，人才的管理说和企业经营管理上，采取的是加盟制，导致一种悲剧和结果，就是小肥羊的品牌的可信度和品牌的信赖度迅速的降低。我们怎么去做呢?我们在整合社会资本和社会资源上，我们就整合两个东西，一个是在资本层面上，我们开放资本的平台，举个例子说，今天在座有一个人，我想去干，我想去做，我们馒头的一个便当店，投资三十万块钱，那么你有十万块钱，我们开放资本的层面，在这个便当中你只33%的股份，但是你还要做一件事，你要去选适合开这个馒头店、包子铺的地址，你选了地址，你光拿钱不可以，还要有好的地址资源给我们，我首先选择你的地址适不适合我们去开这个店，适合的话接受你的十万块钱，你在这个店当中就占到30%的股权，但是这个店原材料的供应，品牌的使用，人才的供应，管理团队，都是我企业提供的。这样我们只开放了两个，在资本层面上给你开放，我也借助你的力量给我选到合适的地点，我们共同去经营这个店，但是整个店的经营管理都是我们做的。
以上这五个方面就是我们今年重新设计的新的商业模式，也叫盈利模式。我们曾经做了一个测算，刚才我说到，中国的餐饮业过去这么多年来，由于它的商业模式简单，就是什么?你来我的店里消费，你拿钱来，我提供的是什么?服务给你，一个产品。第二我提供的是饭菜和环境，这三个产品给消费者，这就是传统的商业模式的交易模式，而我们，刚才我说到了，我们未来的商业模式除了整合消费资源以外，我们的商业模式变成净雅未来不是单纯的餐饮店，也是食品销售的连锁店，净雅不仅仅是餐饮店，它还是一个食品的O2O的电子商务企业，净雅不仅仅是一个餐饮店，它还是一个城市食品的物流配送公司，还有一个，净雅将给消费者提供的是以口味和安全为核心诉求的研发、生产、销售的这么一个企业。那么这是我给大家分享和交流的，净雅新的商业模式的五大特征。
杨欣：刚才张总可把赚钱的秘密都抖给大家了，这五大特征是张总经营25年的心得，有没有认为在座的还想了解更深一点，张总的钱，就这五大特征就能赚这么多钱吗?有没有够这个问题大家提出疑问的，想更多了解一下，刚才这五大特征没有听的太懂。
提问：我感觉这五个特征有几个没有听太明白。
张永舵：那不是你的问题，是我说的不明白。
提问：那没有，我觉得这五个特征感觉局限性还是挺多的，有些特征。
杨欣：你怎么看，你具体说哪个地方没听懂?
提问：第一个食品连锁，我不知道这个食品是指什么样的食品?是那种熟食的加工品，还是没有熟食的?
张永舵：原材料，刚才我说到将来净雅不仅仅可以是卖米饭的地方，还是可以卖大米的地方，不仅是可以卖包子的地方，还可以去卖原材料，你在净雅买的肉，是经过食品安全得到保证的，不仅可以买猪肉，还可以给您切成肉的半成品卖给您。
提问：把饭店改成饭店和超市。
张永舵：对，就是食品连锁的超市，但是就卖食品，不卖其他的，食品是吃的。
提问：餐饮超市化，我们年轻人，拿我来说，我可能不会在家里做饭，在家里做饭可能是爷爷奶奶或者爸爸妈妈，他们可能会选择就近的地方买商品，这个可能还存在一些争议。
张永舵：这里有一个澄清，未来我们的店，正餐店是一个，火锅店，流动餐饮，我不知道你见没见过，在地铁旁边现在有的那种餐车，包括将来餐车进社区，这个餐车上卖的去是半成品和熟食品，但我这个餐车也可以变成卖大米，卖半成品的地方，你下班在这里走可以把半成品带回家，甚至把大米带回家，包括刚才说的，团餐，团餐是什么意思呢?就是食堂，也就说我们未来，举个例子说，你的单位食堂有一千人或者两千人，我就把你的食堂承包下来，不仅仅承包食堂，企业给我交管理费，同时这个食堂的一千人吃饭，一千人又变成卖我的原材料和半成品的销售的场所，这就是说，刚才你说的，我理解你讲的饭店，是指现在净雅的店叫饭店，刚才我说这种便当店，我们未来还要开，打比方讲，我不知道你见没见过芭比馒头便当店，这是三四十平方的便当店，不仅在便当店里买包子、馒头，我还可以卖大米，包括半成品，这就是便当店，就是餐饮店里的，餐饮店本来是去体验，吃的，我还可以卖半成品和原材料，甚至卖成品。
提问：如果说开这样的店，您的竞争对手有想过有哪些呢?7-ELEVEn和其他的他们也在卖这些产品?
张永舵：你这个说法非常好，7-ELEVEn就是典型的，本来就是卖百货的商店，但是进行商业模式的创新，在他的商店当中不仅买日用百货，还卖吃的东西，这就变成它的附加值高了，卖一瓶水最多赚三块钱，但是在店里卖一个盒饭二十块钱，这个盒饭利润空间就达到十块钱，它的价值增大了，这个就是商业模式重新的塑造，创造新的盈利点了。
问提问：您的竞争优势在哪里?如果跟他们比的话，就跟7-ELEVEn。
张永舵：未来我们的企业，不仅是餐饮连锁店，还是食品的连锁店、食品的销售店。在我们看来食品安全根本解决的问题，在我们看来有两个方面的原因，首先是食品的，从源头的供应到原材料生产，到物流，冷链物流到销售，全环节、全产业链没有标准化，没有流程化，没有制度化，整个全产业链我很负责任地讲，很多企业做不到全产业链标准化、流程化和制度化，而作为餐饮企业，我们完全有这个实力做到，为什么呢?除了源头的种植业和养殖业我们不做以外，第一，我们做企业认证，第二做食品安全提要求，整个全产业链全是我们自己做的，3D厨房，这个作为其他的，刚才你说7-ELEVEn做不到，整个材料是我们自己做的，这是中国食品安全做不好的第一大因素。第二大因素病从口入，这是中国人都知道的事，请问每个人吃饭的场合在哪里?无非三个地方，家庭的厨房，单位的食堂，社会上的餐饮，请问目前我们做食品安全的部门，也许重视的餐饮点，但是最大忽视和不重视的就是最后的环节，餐饮他不重视，食堂他不重视，但是个人家庭厨房是没有问题的，我们是整个全部做了，除了源头、种植业、养殖业我们不做之外，但是我们会做认证，我们会提食品安全要求，整个全产业链都做了，食品安全保证就成为可能。
杨欣：你是什么行业的?有没有想听张总讲完都想去餐饮业试看一般把。
提问：没有，因为我是刚毕业的。
杨欣：好，请坐，听张总讲完五大特征以后，我虽然对餐饮业不是很懂，但是有很多创新的内容，刚才尤其张总介绍的餐饮的食品变化，电子商务，以及刚才整个产业链的连接都非常有创新，您怎么看?
艾学骄：我梳理一下，张总谈了五点，我们从定位的角度来说，首先是你这个餐饮业哪些没被满足的市场，我们现在有消费者，就我们谈北京，现在北京很多家庭是不开火的，我家就不开火，不开火在哪儿吃饭?一般都外面吃饭。北京还有一部分很高端的消费，原来那个定位有一部分是可以满足他的，他们也想举行家宴，朋友们聚会，不一定要到餐厅里吃，更愿意在家里，有的家里条件很好，像你这样的，最大的好处是品牌，你的将来定位要做中国，或者先做北京，最安全的，最有口味的餐饮企业，我可以给你搞配送过去，你在家里做，我一定是做的最好的，食品一定要安全，你找到我就是最安全的，你根本不用找别人。大家对食品安全最担心，往往最担心的问题就是机会，别人做不到，净雅做到了，我就是第一了，别人做到了，我承诺了，我一定能做到，因为他一直是这样管理的。目前看来，他具有高度的社会责任感，因为他向员工负责，员工就向消费者负责，他提供的产品就是安全的食品。我现在给你提供到家里，是安全的，口碑出去了，下次再举行宴会就找他，这个钱出得起，一千两千，你们说北京需求量有多大，目前这个市场并没有被满足，目前还没有哪个品牌战略这个市场，而现在转型正好是个机会。你刚才说的五个方面，已经开始有这个想法了。
还有，你可以把它平民化，这个是定位里面定高端，高端我们不要失去，这个是要赚钱的。但是低端有什么好处呢?可以走量，可以收现金，甚至可以预消费，卡模式，你首先在我这儿存一笔钱，这样我就先拿钱，我这个企业是知名品牌，我肯定对消费者负责，有的人可以先给你钱。到时候就可以直接不付现金，直接刷卡就行了，一个POS或者终端机可以刷，这块就可以用电子商务，或者移动互联网都可以用起来，在网上订了以后，就可以就近，北京很多大社区，在社区里面布点，这是中心厨房，因为你是能保证一个最大的好处就是品质、口味，那么我们是要吃口味的，第二我们要吃安全、品质，这两样给你保证的，这就是跟别的餐饮业不一样的地方，这叫差异化。别人都觉得做到这样很难，我能做到，我做的都是一个标准。我严格按照标准来，品质什么都做到了，我做的就是良心。做食品行业就是良心，这个良心如果让大家都去传播，成了口碑，把北京做好了，再向上海、广州、深圳一线城市复制，这个企业就可以做上市企业了，这样的定位是最重要的。低端，低端就是贫民化，你说把包子、馒头做成品牌，有些打工者去吃，觉得这个牌子好，净雅，你的包子我们都知道，你们最早是做包子起家的，包子有独特的口味，你能做得到，别人做不到，这就是你独特的产品。这样做下去的话，这个产业就是很大很大，而且非常有意思，我给你梳理一下。
杨欣：谢谢。我们下面把话题再深入一步，大家可能都听懂了张总讲的商业模式，您有什么问题您先提。
提问：这个问题想请教一下张总，很敬佩您这么多年创业的一种精神，刚才听您讲净雅未来的五个方向，或者是转化的一个思路，我想请教您一个问题是什么呢?这五个思路我听起来都是很不错的，但是我个人认为是这样，现在您要做这个方向是跨界的行为，净雅原来在餐饮板块，也就是说产品加工或者服务、营销这个板块可能很OK，但是我跨的这个界是完全新的快销领域一个方向的分支，我想请教您的问题就是，这样的跨界，我相信您也一定考虑到，它有什么样的风险?或者是它有什么样的挑战?这个风险和挑战，您既然做这样的战略定位，我想您也一定有更深刻的思考，谢谢。
张永舵：感谢你对我的关注，你对我的重视，给我提出了一个问题。在刚才我们商业模式的五个特征当中，有一个方面涉及到刚才这位同志提到的跨界，那就是关于我们是一个食品的餐饮和连锁企业，实体店，我们搞起电子商务了，这个方面是有一个跨界的。针对其他的四个方面，我们以前是这么做的，比如刚才说基于食品安全保障的物流配送企业，我们从08年开始就对原材料的生产，整个的物流配送非常完善，包括刚才说的，我们在餐饮门店里不仅是吃饭的地方，也是一个原材料、半成品销售的场所，我们现在也是这么做的，只不过是没有产业化。去过净雅的陈都知道，现在净雅里也卖，在净雅吃完饭之后，你或许也打一个包子、馒头，或者也把净雅的大葱、萝卜带回家，之前是这么做的，只不过没有单独作为一个产品主业核心的经营起来。
那么针对电子商务，就是有关食品O2O的电子商务企业，我们在这块直接搭建了一个电子商务的销售平台，实体店的配送、取货，这本身就是我们的业务范围内。所以针对刚才你谈到跨界的问题，在我看来不是说一点没有跨界，但至少跨界在我们的风险控制的范围之内。感谢您的问题。
提问：小问题一个，刚才我很想知道您认为这个风险，如果存在风险的话，风险会是哪方面呢?
张永舵：餐饮行业最大的风险，与其讲是食品安全的风险，不如讲是企业的管理风险，或者是人的风险，这是所有的餐饮企业，所有的食品行业最大的风险，就是管理的风险，也就是人的风险。
提问：最后我个人有一点小心愿，送给净雅八个字，也送给您，希望这样一个机会和您能交上一个朋友，您有这样大的胸怀，我认为这个胸怀源自一个人的心灵，我相信净雅很有可能是您生命当中很重要的一种元素，甚至是身心的一部分，所以送给净雅八个字，叫做净在心灵，雅在品质，谢谢。
张永舵：谢谢，谢谢你送来美好的祝愿和新的这种相知相识，谢谢你。
杨欣：咱们接着往下谈，刚才其实张总谈到了一个话题，就是最大的风险来自于管理，其实大家不知道听懂这个含义没有，因为我们下面越讲越核心了，咱们这么谈，你即使都听懂了张总的这五大特征，假如说给你一笔钱，如果让你做一个山寨版的净雅，你能做得出来吗?还别说真正的接近，我相信在座说不可能，一点可能性没有，你即使都听懂了张总的五大特征，您连山寨版都做不出来，为什么?因为最终解决问题要靠把商业模式落地，只有落地才能够真正让一个成功的商业模式走向成功。下面想问张总比较具体的内容，刚才大家谈到了，去过净雅，净雅的服务非常有特色，我听过这样一个故事，就是去净雅吃饭，有一次有几个老总因为一件事情可能比较头疼，吃着吃着大家都不愿意说话了，这个时候净雅的服务员就问老总，说我能不能给各位唱个歌，结果老总当时也没有说什么，因为大家谈的话题碰到一个困难，她就唱了，大家觉得她唱的特别好，大家就给她鼓掌，氛围就欢快很多，结果他们的谈话就继续谈下去。而这些事情在净雅的服务中应该说点点滴滴，到处都是。我们服务业非常讲究关键时刻，就是你在关键的一个时刻能不能激起客户的那种意志，特别对你满意的那种感觉，他一定还会再来到我们的企业。我们就想问一下张总，您是什么样的制度，能够让我们的员工有这么高的积极性，会去为我们的客户服务呢?
张永舵：我想所有的组织在创造一个想法，制定一个目标，探讨出一个好的实施路径，应该说不是一个很困难的事情。换句话讲，商业模式的制定，商业模式的达成共识，这个不是一个很困难的事情。但是商业模式的落地，尤其是通过制度的设计，让商业模式落地，从而让所有的员工都去激情高昂的，主观能动性的去试点推行这个商业模式，就成为一个挑战。在4月份设计完商业模式之后，我们去做商业模式落了地的制度设计的时候，我们追寻两个核心的原则，从而保证商业模式的落地，同时实行员工主观能动性的创造。
第一个原则就是把企业文化的核心价值观贯穿在使人、用人、培养人、激励人的全过程中。举个例子来说，今天下午杨教授，我也能看到他期待和期望的眼神，他不时的暗示我，尤其是在每个行业的寒冬，要想激发一个企业的组织活力，要不断的去接受外边的人才和血液。所以我能感受到下午杨教授是有这个期待的。我们招聘一个管理者而言，我们在招聘一个管理者，再去培养一个管理者，再去给管理者安排岗位的时候，我们都是怎么做的?我们用一个工具，案例测试法，或者叫关键试件测试法，去测他的素质，它的价值观和我们企业一样不一样。举个例子说，刚才这个小伙子，在我们企业，我们招收一个管理者的时候，核心强调这么几个素质。一个是真诚担当，第二就是他的策划能力，第三就是这个人的感召包容能力，第四就是这个人的学习能力。当然我连举的四个例子，这四个素质都有具化的特征。比如在我们企业什么叫真诚担当?真诚指的是有具体的讲解，指的是人站在为对方负责任的角度上，去用于谈对方需要改进的问题，或者在地方上需要改进的问题。我们要求所有的面试者，包括人力资源部的面试者，包括一级负责人的面试者，包括我要用这样的素质来去看这个人，叫案例面试法，它是通过过去的行为和事件来探讨未来怎么样，比较有效的一种测试的方法。当然他的合格率和成功率，也只达到50%的合格。这是我们在选人，在培养人的时候，包括我们在激励人。所谓激励人，什么意思呢?不管是奖金分配的时候，我们会看到他的关键事件，就是每个季度，每个面试者要提交你的关键案例，与企业素质相一致的关键事件和关键案例，你自己交，这个会作为他的评定标准。我们在选人用人和激励人的时候，我们会把企业的核心价值观作为一个重要的原则，也是唯一的一个原则，这是第一。
第二，我们在整个商业模式落地的时候，我们遵循的第二个原则，也是我们今年在实施的，我相信不仅我们在座的很多企业家的企业内部管理者，包括现在目前国家管理者都存在一个问题，我们都知道人有几大特点，第二，他认为他创造的价值，永远高于别人给他的东西，这是他自己的价值，要大于别人给我的东西。由于人性的这两个特征。还有第三个原因，很多的企业我想都实践过一件事，我们叫360度评价，净雅从12年下半年就全部取消评价，就是他经过实习期之后，我们要看他合不合格，到时候评价。很多企业搞的360度评价，到年底评荣誉，看一下该给他什么荣誉。我们从去年下半年开始就全取消了，我们就是怎么做的?我们在人事权利方面，就是在人权方面，我们实施的是三权分立的制度，什么意思呢?企业统一制定价值创造的标准，这是第一。第二，人事决策团队来去评定他的价值大小。第三，他的企业领导，他的上级领导分配他的价值，这是我们说的价值创造、价值评定、价值分配。我再重复一下，我们这里讲人权方面的三权分立。企业提供的是价值创造的标准，也就是说是由企业统一制定的能力认证的方案、能力考核的方案、绩效考核的方案及其提交的关键事件的标准，就是由企业人力资源部和各部门的人力资源部共同制定的标准，它不是哪个人的。那么这四个标准就给了员工，员工在一个企业中，我干什么?怎么干?精力放到哪里干?就是说员工就有了方向。这叫企业提供价值创造的标准。人事决策团队进行价值的评定。
举个例子说，我们在人权方面是有四个方面的权利，一个是人的晋升，比如他由外部的管理者能不能成为一个合格的管理者，这是晋升。第二，奖金的发放。第三，工资的评定，我们企业统一的服务员的工资，他有三级工资，该给谁几级工资。第四，荣誉，今年红旗标兵该给谁，凡是这四个方面的权利，刚才说是由人事决策团队依据他的成绩来进行评定的。举个例子说，发生在我身上的事，上个季度我给所有一级部门的老总，有十个人，我要评定他的奖金。我们绩效奖金十个人有一个人是A，一个人是D，两个B+，四个B，两个C，一个D。那么来确定这个月他的奖金，我们团队有五个人组成，我是上级，我肯定要参加的。就是审计中心或者是督导部的要派一个人参加，然后在这十个人当中选两个可以参加的人，组成五个人的人事决策团队。在评定成绩，刚才我说评定成绩靠什么呢?打个比方讲，我们刚才说，我们这次评定，就是发放奖金这个事。人力资源部事把这成绩分配给了人事决策团队的成员。人事决策团队的成员依据这个成绩去做评定，到底谁给A，谁给B+，谁给C，谁给D。然后人事决策团队依据事实的真相，也就是平均考核的成绩和关键事件的成绩来评定。上级领导给他干什么?给他最后发放奖金。什么意思呢?评定完了，我作为这十个人的上级领导，我发现其中有一个人根据他的绩效成绩考核、面试成绩考核和关键事件成绩考核。比如我感觉给他的奖金，我感觉对他不尊重，就是对他不合实际。我作为上级领导，这十个人中我只能挑一个人。第二，我给他挑一档的奖金，我只有这个权利。但是我挑的时候，必须找到人力资源部的老总，说明我调整的理由。
刚才我说的在人事权方面的这种三权分立，目的是什么呢?我相信很多企业都存在一个很大的忧虑，那就是什么呢?下级领导会经常听到上级领导说，你到了我的团队，你能不能涨工资，我说了算，这是一个。
第二，你能不能进步我说了算，内部之间产生不正之风，就滋生了这种土壤，而通过人事决策团队的评定，并且我刚才已经说到，我刚才说了一个观点，针对人的问题上，我下午说了一个观点，在人的问题上，我们从众不从贤，即便我是他的能力，我是企业家，我对大没有任何的公正之心，但是由于我本身也是个情绪的动物，也是个感情的动物，他们会依据感受、感情来评价一个人，而我们这么做的目的就是抛开感受和情绪，完全以考核成绩和关键事件来决定他的工资的高低问题。从而解决人权方面的三权独立，三权分立，从而保证员工的主观能动性和积极性，从而排除刚才我说的凡是给多少奖金，给多高的奖金也都是领导说了算，在净雅从此以后改变了这种历史，未来是由决策团队来评比他的工资，但是作为上级领导是有一个调动权限的。
以上这两方面，就是我给大家分享的，我们怎么保证商业模式落地的两个制度设计的原则。
杨欣：我们在人事方面有一个从价值创造到价值评估，到价值分配的三权分立的体系，这套办法应该说，我们采访了很多企业，是很有独特的创新意义的，刚才张总谈到了，我们在价值评估和价值分配方面，强调的是从从众不从贤，我们在价值创造过程中可能比较强调，从贤不从众，是不是这样?
张永舵：是这样的概念，今天下午我讲了一个观点，中国有一句话，在做什么事或者这个事怎么去做的时候，在做事的时候，遵循的是从贤不从众，遵循的是有智慧的人，由他来把握，当然这里有度的把握，并不是有智慧的人就尊重，不兼顾其他人对这个事情的看法和建议。但是在做事，做什么事，怎么去做事的时候，我们遵循的是从贤不从众，要尊重有智慧的人，要尊重圣贤之人。我相信中国共产党没有毛主席这样贤明的人，中国不能得到解放。但是对怎么样去打这个仗，怎么建立新中国，这个方面我们要尊重主席的决定，主席要发挥领导力的话，也要听听下面大家的意见，不要自己去做，做事方面叫从贤不从众。但是在用人的时候，用人指的是用谁，给他多少钱，给他多少荣誉，或者是给他安排在什么位置上，用人的人事问题上要从众不从贤，咱们把历史重新回顾到五十年以前，假如中国解放之后不是毛主席这样的在人事问题上惟我独尊，他是一个领导班子说了算，团队说了算，我相信不会发生文化大革命，在人事的问题要从众不从贤，人力在哪里呢?再智慧的人也有情感，也有感受，也有情绪，这是必然的，他们受情绪、情感、感受的影响来决定他对一个人价值的判定，对人的价值不尊重，所以刚才说对人事问题上，我们选择的是三权分立，就是说对一个人的价值评定，比如分配奖金的时候，绝对不是我一个人说了算，是谁?一个是决策团队依据他的绩效考核程度，能力考核成绩和自己提交的关键事件，这三个东西来评定，到底给他A还是B还是C，这是由决策团队一人一票，我不能因为我是总裁，我就说了算，不是的，五个人一人一票，这叫价值评定。但是评定完了以后，十个人有一个A的，两个B+的，3个B的，两个C的，而后我继续看，我作为上级领导，我认为这十个人当中有一个人情况比较特殊，比如这个人这个月休假了，能力考核成绩不高，结果你看到他的关键事件又非常好，我有一个权利，我要调整，他本来是个C，我可以调整成B，只有一个名额，只有一次调一级的机会。我把权利要控制了，我不是所我想调几个就调几个，刚才我们在人事权方面，从人权方面就是四个方面的权利，决定他在不在这个职位上。第二他的工资给多少，第三他的奖金给多少，第四给他什么荣誉，给谁荣誉，针对人事方面的权限，人事权，我们是三权分立。
杨欣：在座的各位有没有对刚才张总谈的三权分立里，尤其是关键事件加绩效的评定方法有没有想发表自己的观点。张总已经把企业里一整套绩效管理方法给大家展现。
餐饮企业其实大家可能，如果不是做餐饮的话，可能大家不太了解，刚才张总也简单地介绍了一下，我们的利润为什么不是很高，因为有几点原因，一个是铁打的营盘流水的厨师，第二个，我们不是容易招到高素质的员工，因为餐饮业往往招一些农村来的年轻女孩子多一些，但是我们的客人却是素质非常高的。还有一个我们可以看到，客户口味是非常挑剔的，因为大家都知道今年流行红焖羊肉，明年就不一定还吃，而品牌又不能经常换，当然还有一个是大家可能也比较熟悉的餐饮采购成本是非常非常容易很高的，有的时候超出了实际的界限，因为里面甚至有些腐败行为，在采购上。比如说我个人开个餐馆，我通常不会是让招聘的员工当采购主管，我会让亲戚做这个事情，也就是说他不信任这个岗位，所以这个问题我估计在您这边都会碰到过，您刚才谈到领导力，您从领导力上能不能具体给我们讲讲，您是怎么解决这些困难?
张永舵：领导力说到底就是领导者的行动力、执行力和管理力的落地，在我看来一个管理者最难做的一件事情就是把自己不是佛要变成佛，生命本身不那么非常精彩，变成非常精彩的人生这么一个过程。换句话讲，领导力在企业制度落地的过程中，就是不断地改造自己，改变自己，从而让下属不断改造自己，改变自己的过程。这就是我谈到领导力是在制度落地当中的前提和首要，首先是领导者不改变你的领导力和执行力，下属是无法改变的。
杨欣：刚才听谈到一点是领导力就是上管理落地，这个我觉得大家一听就听懂，刚才您谈到这么一个问题，就是经营的跨界话题，我们食品业和电子商务一个连接的问题，其实这个问题应该说跟这个时代很贴近，因为我们这个时代要是不谈互联网，不谈移动互联网，好像有跟这个时代是out了，这个问题问一下艾老师，您觉得在当今这个时代，在商业模式创新方面，要注意什么?怎么样跟互联网或者是电子商务一结合，它要注意什么?
艾学骄：像现在我们这个时代确实已经进入了移动互联网时代了，从上个月数字看出来，PC移动互联网已经落在移动互联网后面了，移动互联网已经超过了53%，这个时代再过一年就达到60%、70%，以后大家在PC机上网购物、游戏也好，这个可能就少了，更多是用手机移动终端来完成，我们作为商家、企业就应该顺应这个时代。既然现在大家已经习惯用移动手机看信息，我们现在的商业能不能从这方面结合呢?所以这也给我们创造了一个巨大的商机，未来的移动互联网的商机可能达到的是五万亿、十万亿的规模，现在我们很多方面都可以触移动互联网，包括张总这样的餐饮业照样可以用移动互联网实行网上销售，不管是配送的落地，下单可以通过手机下单，我家里面需要订餐，或者家里需要配送半成品，都可以下单给你，你到时候按照你的配送点就近配送到辖区里，这本身就是完成很好的交易，这就是一种模式，这是商业模式跟现代移动互联结合起来，所以就为企业插上的翅膀。任何一个企业都是可以触网的，不光是餐饮业企业，服务性行业更不用说了，卖机票的，卖酒店房间的，都是可以的，还有旅游产品都是可以的，所以这样一来，我们说移动互联可以影响到现在整个社会和商业的方方面面，不重视移动互联真是要被时代淘汰，所以创新的同时要加入移动互联这个要素。
杨欣：但是有一个问题我想问艾老师，只要创新就一定有风险，尤其在食品这个行业，国家最终使的一个问题，及时食品安全就是一个企业的生命保证，如何有效控制企业的风险，您是这方面的专家。
艾学骄：因为我是搞危机管理的，我认为张总真正企业的核心就是在控制上，你的控制已经达到了无以复加的地步，你能把员工的心控制住，人家愿意跟着你干，而且公司业绩下滑这么大的情况下，还保护员工的利益，这个一般老板做不到。当时杨光问这个问题的时候，其他人都没有正面回答这个问题。第一年是这样，第二年怎么办?再亏下去怎么办?还要裁员工，员工能够和他生存存亡，说明这个企业文化做的好，有凝聚力。还有一点，刚才说人力资源方面的管理和考核，包括品质控制，都是一个控制的问题。如果质量控制好了，品味能达到，这个企业真的会在北京或者在全国打响。这个就是商业模式再好，最终还是要靠管理，管理实际上就是控制，几乎可以划等号。所以管理不好，再伟大的设想都是空的。所以我看你很多方面，就是在内部管理方面，制度化方面非常重视，不断完善，不断把制度提升。这才是真正企业核心竞争力，现在的问题是找到了好的商业模式，这个商业模式不是一成不变的，还要在实践中不断完善。我发现这个走不通，走不顺，可以换一下，就像中央红军一样，你说当时在遵义会议上，毛主席确定了指挥权以后，实际上那个时候红军根本没有方向，就是逃跑，到了一个已经以后，毛主席当时让警卫员收拾旧报纸，他看到陕北还一个刘志丹，我们才提出战略目标，叫北上抗日。其实企业都是这样的摸索过程，先有一个比较粗线条的认识，我可以按照这个思路走，走的过程中不断调整，就慢慢形成自己清晰的商业模式了。我相信你今天谈的这五点，再加上我们后面说的，我们后边再沉淀、实践，一定会找到净雅，适合你们走的道路，而且适合你们的商业模式，再加上你这么好的管理，这个企业就真正能够做大而且还做强，而且还活得久，这一点我非常看好。所以现在在商业模式方面再往前推进一步，再进一步把它清晰一点，我相信会更好。
杨欣：谢谢，由于时间关系，我们可能把最后一个问题请教一下张总，净雅现在正在探索新的商业模式，您在这个阶段能不能给我们在座的中小企业提两条建议，能不能给他们一个如何寻找新的商业模式，以及怎么样设定商业模式?提两条建议。
张永舵：我们在探索商业模式过程中，我有两个心得分享给同事、伙伴和企业家朋友们，第一，你要深刻地把握住这个行业的规律，这个行业的本质，是商业模式创新的前提和要素，第二，你要找到这个行业或者是这个企业的核心优势资源在哪里?第三，你要跨行业地去接近其他行业的商业模式的创新点，能不能被我们所用，通过研讨的方式，这是我在商业模式建设过程中，我的三个心得和体会分享给大家。
杨欣：谢谢张总，今天晚上我们用了大概两个小时时间，跟大家一起分享净雅商业模式新的探索，张总提出的五大特征，以及三个阶段的价值创造、价值评估和价值分配的三权分立的模式，相信给大家有借鉴意义。但是任何一个商业模式的设计不可能永远赚钱，总是需要不断创新，我相信只要我们一起努力，一定会挺过目前的服务业的严冬，下面让我们再一次以热烈的掌声感谢张永舵先生和艾学骄老师。
今天晚上就到这儿，谢谢大家。
