2011年8月，资深餐饮咨询专家杨铁锋撰写的一本名叫《海底捞你学得会》的畅销书正式出版发行。在这本书的序上，东方美食杂志社社长是这样来推荐这本书的：“学习海底捞首先要学习海底捞的经营理念；学习海底捞，更要学习海底捞创办人张勇为人处世的作风”。此语可谓道破天机。
无论是什么企业，提供什么样的餐饮服务，最终都是由人来完成的。一个餐饮企业要给顾客提供什么样的服务，其根源还是来源于企业的最高决策人。在海底捞，张勇是海底捞神话的“始作俑者”。如果要追根溯源的话，一切都能在张勇的身上找到答案。关于海底捞和张勇，相信餐饮人并不陌生，海底捞的创业发展史相信每位餐饮人都能略知一二。如果通过谷歌来搜索“海底捞”三个字，可以立刻搜索到300多万条结果。在此我们不再长篇描述，让我们来分析一下海底捞实现高额利润的法宝：
海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。这样一个不考核利润的连锁企业却盈利颇丰，2010年海底捞在人工、原材料上涨的情况下仍然税后达到了16%。高额的利润从哪来？看似是通过一份份菜品售卖积累出来的，实则还是服务。
海底捞的“服务利润链”
自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团（百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司）将上半年度“（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。当然，与其他客人不同的是，他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平”。为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务？
1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务过后，客户居然也会连连点头称“味道不错”。
此后在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张—西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。1999年，当西安分店刚开业时，因为成本高企，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全丧失，接连亏损，形势十分不利。在危机时刻，张勇痛下决心，把西安方面合伙人的股份回购，完全由海底捞自己来运作，不到两个月，海底捞名声鹊起、扭亏为盈了。
要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始，善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当作自己的事业来做。”
用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好—员工有干劲—员工对客户好—客户体验良好—忠诚顾客再次消费和口碑推广—企业获利”这样一个很简单的逻辑。其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。
服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的。这项历经二十多年，追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。
从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。从模型中我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：分别是员工能力循环、员工满意度循环、顾客忠诚度循环、企业盈利循环。以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。
海底捞的高定价
大部分餐饮企业服务价值的回报形式是靠一盘一盘的菜品来实现的。海底捞也不例外，而且还必须有个重要的前提，那就走高定价。海底捞的高定价不是随便决定的。海底捞产品价格不是一律都高，而是根据顾客对产品的需求度确定不同的加价比率。
在火锅店商业模式里，去除花哨的包装因素，可分为锅底、肉品、菜品、小料、酒水和主食六大产品项目。锅底、肉品、菜品是必点项目，没有这三大基础项，就无法在火锅店完成就餐；而小料、酒水、主食是选点项目，可多可少，对整个就餐过程影响不大。国人含蓄，有时候即使多半饱，也会碍于面子不再加点后面的选点项目，草草吃完了事。所以，海底捞的价格，在必点项目上采取高毛利政策，以此提高销售收入拉升企业利润，而在选点项目上采取了务实的合理价格政策，不让顾客因价格因素有所顾忌，使顾客吃饱吃好。
我们从海底捞火锅店现行菜单中，每个项目选取10个常销品种做样本，详细剖析各个项目的定价方法，以便进一步总结海底捞成功的定价规律。
锅底、肉品、菜品为火锅店消费的基本选项，凡到火锅店就餐，以上选项不可或缺。可以说，海底捞在上述品种中，加价是毫不客气的，从火锅锅底的定价上就可见一斑。最低档锅底为香辣鱼头火锅和香辣牛蛙火锅，虽然高达45元，但锅底中并不含鱼头和牛蛙。32元的XO丸充满玄机，成分、成本无法让顾客快速判断。78元的雪花肥牛和48元的精品肥牛没有明确是什么部位（如果是在肥牛火锅店，制定菜单需要按照部位如上脑、外脊、黄瓜条等明确定价，部位不同，价格差距很大），但价格确实是不低的。16元的野生木耳有些哗众取宠，餐饮行业的人都知道，没有哪个企业会使用真正的野生木耳做原材料，能使用木耳段上生长的木耳就已经非常难得了。不仅仅是海底捞，在其它成功的火锅店，也会采取大同小异的定价方法。
海底捞最聪明的地方是在下列三个项目的定价上，小料、酒水和主食。
小料项目定价9元真是神来之笔。无论顾客吃多少，9元是个最高限，顾客尽可以大快朵颐，无需多虑。在很多火锅店，顾客吃到快结束的时候，主宾之间往往因为是否添加小料问来问去。现在好了，每位9元，多少不限。酒水和主食项目的定价，同样收到“放心消费”的效果。这个价格水平，不要说在京、津、沪等一线城市，即使是在二线、三线城市也是可以被顾客欣然接受的。
如果将必点项目和选点项目的定价策略调换过来，企业会收到预想的效果吗？也就是说，将必点项目按低毛利定价，而将选点项目按高毛利定价，市场结果会怎样？很多收益平平的企业可以证明这样做的结果：顾客会以实惠的价格享受企业的主要商品和服务，然后象征性的点取企业期望盈利的辅助性商品，在经营者失望的眼神里悄悄地离开。有一句经典的表述可以形容这一切，那就是“旺市不旺财”。生意火爆，但盈利甚少。
专注消费服务感觉
海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。我们来看看网上流传的一篇2009年发布的海底捞员工自述吧：本人是郑州海底捞某店员工，海底捞郑州片区的基本情况如下。
1.吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。早餐无限吃，中晚饭每天菜都不同。值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。
2.住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多。每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。
3.工资：刚去不满一个月的每天33块。满一个月开始评级发工资，底薪1000，二级员工（是个人干上一个月都能评上）1100，一级员工1250+分红，优秀员工1400+分红。领班1700+分红，后堂大堂值班经理大概3000元左右。店经理5000-7000元看当月利润。不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心。
4.休假：每月4天带薪休假，还有12天年假、产假、丧假等。
5.文化：会对新员工进行为期3天的培训和一周的实践。融入快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快），奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的，一月发上四五次不成问题）。
6.管理：在海底捞没有闲人，人人管事人人干活，当你闲着的时候你必须找活干。店经理会随时出现在任何岗位帮忙(作为店里的老大随时都不闲着，传菜、接待客人、下菜，我们还有啥好说的呢？）。
员工的体验最真实，海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平，同时提供了良好的食宿条件，通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素，而更重要的是，海底捞给了员工足够的尊重（如年假、宿舍、创意命名权等），还给了每个员工足够的希望和发展的通道。
海底捞的管理层都是从基层做起，所以更了解员工的真实需求，能站在员工的角度考虑问题。更重要的是，管理层的示范作用很有效，只要勤快肯干，每个人都有成为店长甚至地区经理的机会，就能享受每年12000元的子女入学补助、每月400元的配偶随行补助，以及能够在高房价的北京买得起房子的收入等等，这不正是“用自己的双手改变命运吗？
回到服务利润链理论，通过上述几方面的举措，海底捞做好了员工满意度这个循环，自然而然地良性传导到了顾客满意度循环，客户是很满意海底捞服务的，于是下一个环节就到了企业盈利循环，企业获得了应有的收益，又会重新良性作用于员工满意度循环，如此环环相扣，便是海底捞服务取胜的秘密。
付出就有回报，这是一个极为简单的社会公理，当然这个公理只有在公平公正的环境下才会有用，
