如今，餐饮行业正面临重大转折——流量红利见顶，深度经营用户的能力势必成为餐饮企业竞争的重要利器。
当企业竞争力来自于能不能经营好客户，如何“锁住”客户就成为餐饮人必须修炼的一项基本功。
如今的餐饮市场，餐饮品牌百花齐放，消费者诉求水涨船高，要在这环境中立足，单个客户的生命周期和消费频次才是保证品牌长期增长的关键。
这意味着餐饮企业要培养消费者的消费习惯，把关注点放在门店流量和会员数量的留存和提升上。
根据82原则，餐厅80%的营收来自20%的会员，会员运营自然成为近年来大多数品牌的重头戏。在这一点上，肯德基、麦当劳、德克士等大牌餐饮为我们提供了不少值得参考的“套路”。
近年来，以“超级APP”为抓手，肯德基开发了WOW会员、手机自助点餐等一系列数字应用。其后又推出了“大神卡”，为会员打造了大幅度的产品优惠折扣权力。
一直到现在，肯德基在“发卡”的路上一路狂奔，先后推出了“宅神卡”“醒神卡”“亲子卡”，以及各种形式的“咖啡包月卡”。
麦当劳也不甘其后，先后推出了麦乐送包月卡、早餐折扣卡，以及全系列的OH麦卡，每种卡都对应不同的用餐场景和产品优惠，目的只有一个，利用营销促进复购，将流量锁定在自己身边。
来到今年，类似的复购型促销越来越普遍，到底成效如何呢？
以肯德基为例，通过数字点单、优惠领取等方式，其线下门店的普通流量自然而然地转化为数字会员。再结合运营手段将服务范围衍生到外卖和线上零售业务，复购率十分可观。
从结果上看，肯德基的会员总数已经突破了2亿，会员销售收入贡献超65%。在享有会员权益期间，会员用户的支出增长了1.1倍，消费频率增长1.4倍。
随着流量成本越来越高，让顾客长久停留，显然更符合今后存量市场的运营法则。
德克士可以说是是最早推出会员制的国内快餐品牌。
早在几年前，德克士就曾开餐饮界先河，推出了升级版会员卡——尊享卡，每年收取会员费100元。
到现在，德克士的会员大致可以分为两种：
一种为集享会员，扫码即可加入，门槛较低，人数约5000万。
另一种就是年费100元的尊享会员，人数约500万。从2019年的数据来看，这一群体的平均消费频率及客单价较普通会员高出20%。
而疫情期间，这5500万会员成为门店消费的主要力量，为德克士贡献了超过 50%的营收。
正因如此，对会员的维护成为德克士今年经营层面的一个重要策略。
5月，德克士专门为会员领域请了明星代言，携手贾玲推出“周三吃炸鸡、疯狂7块7”会员日产品，与之前的九月会员月、卡友日形成一个从年度、月度到常态的“会员拉锯战”。
其负责人表示：“加大投入会员活动经营，预期会带来会员数和消费频次的增长，不仅对当期业绩有贡献，会员也会和德克士形成长期互动关系。总体来说，产出大于投入。”
对德克士而言，持续完善的会员体系，其目标在于更加长期、高频的消费习惯，以及更加全面的消费场景的打造。线下，德克士有5000多家门店的总体布局；而在线上，德克士还增设了电商平台“集享商城”，会员可以在上面兑换各类产品。
通过线上和线下尊享会员专属区域的打造，来提升尊享会员可享受的独家权益，以进一步提升顾客黏性，同时更多地深入到顾客的日常消费中。而会员在累积、消费积分的过程中，其消费数据也成为品牌进行趋势预判、即时调整、针对营销等的重要参照。
相关负责人指出，目前，德克士在研发新品、圈定新品试点市场时都会运用会员大数据的分析结果。
可见，新零售时代，要实现线上线下的相互引流，必须依靠会员制实现精准锁客。
所以，拼复购，到底是在拼什么？
拼的是品牌力，是综合实力。今后的餐饮品牌，既要有市场洞察能力，又要有产品力，还需要持之以恒的运营能力。
随着消费者趋于理性，餐饮业品牌竞争的时代来临，我们要更有耐心地去洞察、反思企业经营的这些基础性工作。
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疫情给了餐饮人一个查缺补漏的机会，品牌的缺项一目了然；市场也给餐饮人留出了反应时间，我们要用好这场危机，迅速行动，早日突破瓶颈，逆势突围！
