一直以来，“薄利多销”几乎是各行各业的“圣旨”。然而疫情后，餐饮行业的盈利模式正在发生改变……
1994年，出生在简阳的张勇，在家乡一条名叫四知街的破旧铺面里开始了他的事业。这个时候他只有两家店，四个合伙人，张勇本人又是总经理又是服务员又是厨师。
川渝一带，传统麻辣火锅几十年前已红海一片。当时的四知街，一个1000多平米的楼面可以挤进七八家竞争者，怎么脱颖而出？靠低价？可是市场已经低到没有空间了。
于是，当别人还在为不断压缩成本而努力的时候，张勇却已经发现了服务的价值。当所有竞争对手的服务员都穿日常衣服服务的时候，张勇给服务员们用心打扮，照着空姐的服装样式定制制服。竞争最激烈的时候，即使隔壁火锅店的顾客，往往也会被热情的海底捞迎宾所“俘虏”。
历经二十多年的发展，2018年9月，递交申请书4个月后，海底捞终于在港交所上市。开盘报18.80港元，市值为996.4亿港元。
与业内很多人推崇的薄利法则不同，海底捞推崇厚利法则。比如定价上，海底捞对于大众比较熟悉的敏感类商品采取低毛利定价，而对于大众不熟悉的非敏感类商品采取高毛利定价。这种定价策略的目的是，把顾客对熟悉商品的低价好感，转移到餐厅的大多数产品上。
因为拥有大批高获利能力的菜品，海底捞才能在大方赠送的同时，获取丰厚利润。所以，海底捞对单体店的考核，才可以不去关注销售额，也不用去关注毛利率，而只去考察顾客满意度和员工满意度。
厚利经营是海底捞模式的精髓，也奠定了海底捞不断发展的基础。截至2019年12月底，海底捞在全球共计拥有768家门店，其中716家分布在中国大陆，52家在中国香港、澳门、台湾以及海外。这一年，海底捞营收和净利双双增长，实现营收265.56亿元，相比去年同期增加56.5%；净利润增长43.59%，达到23.47亿元。
据悉，海底捞收入主要有餐厅经营、外卖业务和调味品及食材销售。而餐厅的经营收入是其主要收入来源，2019年贡献公司总收入的比例为96.3%，金额从2018年的人民币 16,491.2百万元大幅上升到2019年的人民币25,588.5百万元，增长了55.2%。在翻台率方面，海底捞从2016年的4.5次提高到2017年的5.0次之后，2018年仍保持了这一水平。2019年，海底捞的年内平均翻台率依然相对稳定为4.8次天。
一直以来，“薄利多销”几乎是各行各业的“圣旨”。但在经营成本不断上扬的今天，如果企业空有市场，而没有利润，将会深陷于低成本竞争不能自拔，从而发展后继无力。
疫情后，餐饮行业的盈利模式正在发生改变，餐饮企业只有厚利经营才能快速发展，真正的品牌之路应该遵循厚利法则。
纵观各行业的数家大型企业，如：微软、苹果、星巴克、可口可乐、安利、耐克、万科等，均遵循厚利原则。反观餐饮行业，在产品越来越同质化的大环境下，价格竞争成为最速效的竞争手段，盲目的价格战使行业利润迅速下降，甚至带来全行业的亏损。
这种情况下，不管大企业还是小企业，所产出的人效和人均贡献度往往是不成正比的。而在一家餐厅中，人力占比、租金占比、食材占比，都有一定的科学占比指标。当这些指标达到一定的行业水准后，唯一挤压的就是利润。
厚利经营的定义是高毛利，低净利，给自己留下足够的生存空间，这样可以把赚来的钱用于基础设施建设，改善员工的薪资福利，对内可以提高员工的退出壁垒，对外可以提高竞争对手参与竞争的门槛，从而为建立竞争优势奠定基础。
那么如何在微利时代成功实施厚利策略，实现企业利润的倍增之路呢？回顾过去的餐饮市场，其主要的影响因素是产品和价格。而如今在产品和价格之外，餐饮市场开始挖掘“附加值”。
放眼市场，但凡赚钱的餐饮企业都在给客户创造附加值，附加值代表的是更多的利润和更持续的营收。以星巴克为例，从西雅图的一间小咖啡屋，在短短不到40年时间发展成遍地开花的连锁店品牌，其背后的逻辑在于，星巴克将一种在西方传承数百年的古老消费品，变成一种时尚的代名词，重新演绎成现代人的生活方式和文化内涵。在星巴克，你可以在看似随意设置的舒服柔软的沙发或木质桌椅前就座，尽情地享受在嘈杂和忙乱的工作和生活中偷得的片刻闲暇。无论是朋友小聚，或是悠然独酌，谁不会为这样的情趣所心动，而小小奢侈一把呢?
总之，盈利倍增的背后是思维的升级。疫情后，餐饮人唯有打开品牌发展的新视角，做好当下，找到自身品牌新的盈利增长点，才能成就更美好的蓝图！
