2020年的开局不同以往。尚不明朗的疫情让餐饮行业遭遇不小的冲击，从业者们也陷入深深的低落。疫情的阴霾下，不仅餐饮老板们日子难过，一线的员工们，其实更难熬……处在两难中的餐饮老板，靠什么管好员工？
01
因为疫情，木屋烧烤全国各大门店较去年同期，业绩都出现了断崖式下滑。但创始人隋政军还是表示：“我们不会裁员，甚至会招聘更多优秀的人才。”
“向死而生——做最坏的打算，向最好的方向努力！”隋政军说：“面对危机有三种选择，第一种是直面，第二种是躺下，第三种逃跑。而我们木屋，只有选项一，就是直面它。而且我们坚信我们一定会胜利的。”
这个从深圳的城中村中诞生，最早只有15个人的烧烤品牌，目前已有50多个店、数千员工，而其这些年的发展在业内也是有目共睹的。
疫情期间，木屋烧烤的IT部门仅仅用了5天时间就搭建起了自有的小程序外卖平台——“木屋超好”，并且及时调整上线。这个小程序对木屋烧烤来说是非常关键的。当时很多外卖平台人力非常不足，但是木屋门店的人力却有余，因此他们可以自己接单自己送外卖。
驱使木屋的员工们积极主动地去“自救”的动力是什么？
疫情期间，隋政军制定了这样一个政策：不管当天餐厅营业额是多少，只要营业额比上一天有所增长就实施奖励。具体奖励标准是：每增加10%的营业额就奖励这个门店一千块钱现金，当天发给门店内的所有伙伴。
在疫情的第15天时，他又坚定提出：2020公司目标4个不变——开店数不变、营业额不变、利润额不变、4个新城不变。
隋政军认为，在危难的时候看趋势，只要趋势是正增长的，就一定要去鼓掌欢呼庆祝。在危机时刻要保持积极向上拼搏的精神，而不是一味计算经济上的损失。
而他的做法也赢得了员工们的心。
02
乐凯撒的140家直营连锁店分布在上海、广州和深圳。 疫情发生后，除了要面对营业额下降过半的情况以外，租金、员工工资等仍要继续支出。算下来，每个月亏损1300万。这样的状况如果持续下去，不出三个月就会遭遇现金流危机。
虽然要面对资金上的多重压力，但疫情期间乐凯撒同样没有裁员，反而为坚守一线的员工加薪。
老板陈宁在接受采访时表示：疫情发生后，很多餐饮企业都暂停营业，但我坚持能营业的店全部都开门营业。为了降低成本、压缩开支，我们取消了今年上半年原定的营销方案，决定聚焦线上。中高管团队半薪，剩下一半的薪水等疫情过去之后再补发。
但特殊时期，这样做也是要顶着很大的风险，为了保护在一线工作的小伙伴，陈宁把体温计升级为红外温度计，每天三测体温并上传线上数据，追踪过年返乡小伙伴的安全，特别是疫区小伙伴；加急采购口罩，并奖励在岗员工，法定假日三倍薪资，正月初四至十五，一线工时工资加薪25%至30%。
作为披萨中的“榴莲王子”，乐凯撒凭借高质的用户体验，具有创新化的产品及紧跟潮流的营销方式，占据了餐饮市场比萨品类的大半江山。而这背后得益于其不断优化的人才结构和激励制度。
发展过程中，乐凯撒提出了“成就四小梦想”的愿景—— “一对小夫妻，在一个小城市，开一个乐家小店，过上小中产的有尊严的生活，公司给他们分合伙权。”
这个愿景激励了很多基层员工。
陈宁表示：“我们以前的愿景使命是基于创始人的视角，并不符合最基层的小伙伴。而这个是站在他们的视角，跟他们利益高度相关。”
不同层次的激励机制让乐凯撒的社区门店之路十分顺畅，而相应的人才布局势也让品牌之路越走越宽。
03
三年70家店的云味馆，如今已拥有了自己的米线学院，这在中国餐饮界非常少见。
在云味馆创始人米线哥迟焕涛看来，餐饮行业基层员工学历低是不争的事实，但能后天改变，要把整个团队打造成一个智慧型团队。
因此，从基础的技术，到管理、综合素质拓展，云味馆都会对员工进行全面的培训。
那么培训完了，人才有了，又怎么留住人才呢？这就需要培养员工的忠诚度。
米线哥借鉴海底捞，给一些有潜力、持续奋斗的员工足够的物质激励，甚至让他们成为自己的合伙人。
和其他餐企一样，云味馆也是底薪+奖励，但不同的是，云味馆的奖励尽量去KPI，不完全跟利润、营业额挂钩，而靠同事的认可度、流失率、客户评价、用户体验、出品服务卫生决定，同个岗位员工奖金差最大可达10倍。
其最后的年终奖，也是靠决策层所有人，从各个角度的观察，通过他们的商业或主观判断给出。只要达到一定的工作年限，是优秀的从业人员，包括洗碗工、服务员、收银员，都可以成为公司的合伙人。
在餐饮洗牌、重构的路上，把菜品、服务、营销等等重要因素分析到最后，还是需要人去执行，而如何将员工流失率降低，则是考验所有餐饮管理者的难题。
