餐饮管理中，管人最难。管理者要做的，不仅要让员工能把事情做好，还要让他愿意把事情做好。管太严，一言不合就辞职；管太松，各个都要闹翻天。那到底应该怎么管？今天，就让我们一起学习一下餐饮大咖的管理招式！
1、王品：海豚经济学
海豚愿意冒着风险跳过火圈的最大诱因是，做得好，眼前有美味在等着。人性也是如此！基于这一洞察，王品董事长戴胜益制定了一套能抓住人心的员工持股计划。
王品上市前，公司规定只要工作满1年，从店长、主厨到经理以上的管理人员，都可以加入员工持股计划。2012年王品上市之后，所有员工每月最高可计提3%的薪资认购王品的股份。王品的分红不是年终才分，而是“即时奖励，立刻分享”。所有全职职工都可以参与月底盈利额23%的分红，并且财务信息公开。
王品的负责人曾透露，“我们每个品牌都独立设置一个公司，然后每个单店其实也是一个独立的经济核算体，采用利润中心制，根据即时奖励的海豚领导学原则，我们每开一家新的单店都会设立一家公司，店长、主厨以上的人员，包括区域经理、总管理处的协理、副董事长、董事长等都可以按照比例入股，然后根据这家店每月的营收状况分红，不必等到年底拿什么年终奖，通过这个即时奖励的方法，我们的人员流动率每年只有3％~5％。”
海底捞老板张勇说，王品最让他钦佩的，是它能持续创造让员工满意而充满热情的工作环境，这是最难做到的。
2、西贝：裁判制
2015年，西贝进入快速扩张期，一年开了50家店。这么多店，这么多人，难的是如何让员工不懈怠。于是，受体育竞赛启发的贾国龙将“裁判员制度”引入了西贝。
2015年底，西贝开始小规模尝试。从总部向各个门店派出“裁判”，以“巡视”的方式进行考核。一个裁判员“裁”四个店。渐渐地，这一制度开始全面覆盖西贝的200多家门店，活跃在各店的裁判员人数接近两百人。
裁判员由各门店选送，检查指标分为七大维度，每一项都有详尽的考察内容。比如在店内环境的考核上，西贝经典的红白格子台布，怎么铺有严格要求，“台布每边下垂10格，如果稍不注意，铺歪了，有一边只露出来9格，扣分。”工作服、台布上有脏污，扣分，“厨师的衣服也必须干干净净，每天需换两套，早上到店穿一套，下午开餐前换另一套。”而随着实际情况的变化，裁判员的考核项目也越来越详尽。
在这一制度下，各个部门都成了一条绳上的蚂蚱，员工之间密切配合，这使得整个门店的效率和团队氛围好了很多，流失率也显著降低。另一方面，学成归来的裁判员，熟知比赛各项规章制度，自动就会把高标准带入到正常工作中，而他们也成为门店宝贵的人才储备。
3、喜家德：358模式
喜家德水饺自创的358合伙模式，使其避免了连锁企业快速扩张时无人可用的难题。那么，什么是358模式？
3就是3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股“身股” 收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
5即5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店“投资入股5%”。
8就是8％，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店“投资入股8%”。
另外还有20，就是20％ 。如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店“投资入股 20％”的权利。
这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。因为店长与新店长之间的利益相关，店长更愿意把自己的所长教给新人。内部的人才输出才是支撑企业持续发展的关键。从358到20，保持了层层递进的模式，使员工既不至于激励不足，也不至于因为获得过高的收益而失去进取的动力。
