前 言
有两大因素阻碍餐饮企业快速发展：第一、模式。适用的运营模式可以使投资者成为暴发户。苦干，还要巧干。第二、执行力。
单有好的模式，可以火爆一段时间，但不可能长久兴盛。昙花一现，过眼烟云。模式是方向，执行力是运行，二者相辅相成，成就百年佳话。模式可以借助外脑，调研、定位、确定方案，但执行力的锻造要求企业自我调节能力强，调和阴阳，平衡营养，化风险于无形，强筋壮骨，滋润肺腑。提升执行力的核心，在于餐饮从业人员的行为管理。不仅仅是员工，还包括作为老板的投资者和股东。
行为管理，是两方面的事，决不能老板有病，员工吃药。况且，问题的源头大多产生在管理方一边。为了说明问题方便，我根据自己对餐饮管理的理解，总结出餐饮行为管理的22个病症，并对应提出解决问题的22项法则，希望抛砖引玉，引出更多关于餐饮行为管理的思考。
法则18、缺点和优点同样突出，怎么办？
病症：管理者洁癖症
适用法则：对立法则
解释： 对待任何一个员工，应该一分为二看待，有缺点，也有优点。餐饮行业属于人力密集型企业，对人力资源依赖性强。但餐饮行业从业者受教育程度低，个体之间专业素质差异大，要求管理者要全面评价员工，善于发掘员工优点，掌握主动，因势利导，用其所长，抑其所短，使之成为企业可用之材。
应用： 主治管理者洁癖症
描述： 管理者与员工，主动权一般掌握在管理者手中。管理者选聘员工，往往受限于员工的缺点。或者是脾气，或者是爱好，或者是关系，或者是观念，如果有一点不合管理者的个人嗜好，员工的待遇和发展都要受到影响。委屈的是员工，受损害的是企业。
案例： 2003年8月，大连龙来顺大酒店重新聘了一个厨师班子，领头的厨师长叫大周，长得五大三粗，和现在许多酒店门前摆放的卡通厨师形象一般无二。新厨师班子一上岗，菜品质量马上收到顾客好评。客人们感觉到，酒店换厨师了，水平高，口味好。老板陈总很高兴。
好景不长，没几天，大周的坏脾气暴露无疑。酒店客流好，菜品上的慢，服务员要不停到厨房催菜。头几次还好一些，时间久了，谁到厨房催菜，大周就吹胡子瞪眼睛骂谁。服务员议论纷纷，马上把意见反映给陈总。陈总只得在餐后与大周沟通意见。大周不好意思，连连表态，以后再不会发生类似问题。但没过几天，情况依旧如此。陈总犯难。
如若重新调换厨师班子，势必要影响逐步抬头的生意。而且，大周对厨房的管理确有一套，环境卫生和原材料再利用比原来有明显进步。如果不调换，大周已经犯了众怒，服务员们如果提出离职，事情将更加麻烦。
陈总再次找到大周，询问原委。大周才吞吞吐吐介绍说，自己有一个孩子，天生弱智，看了很多名医不见起色，心里很上火，最近听说长春有一个大夫对恢复弱智儿童健康很擅长，想领孩子去看看，但一时钱不凑手，有些急。陈总听完后，说，钱的问题不用急，我来想办法。但下午开会，你要和大家说清楚，以免造成误会。事情得到圆满解决，以后，大周的脾气好多了。
评析： 在本案中，陈总的处理方法是得当的。凭心而论，遇到这种情况，管理人对员工反复犯错是十分恼怒的。但陈总没有意气用事，把大周等后厨人员一开了事，而是耐心了解情况，尽可能帮助员工解决生活中的问题，继续留用大周，把长处发挥出来，实现双赢。
现实工作中，没有缺点的完人是找不到的，而有缺点的能人到处都是。一个人，从正面角度看是优点，但变换一个角度，可能恰好是一个人的缺点。反之亦然。我们在看到一个人缺点的时候，要重新变换一个角度，看看这个缺点是否能够转化为优点。经常得罪人的员工，可能工作特别认真；干活慢吞吞的员工，做起卫生来却特别仔细；油滑服务员对付难缠客人游刃有余；动作木讷的小伙子工作中任劳任怨吃苦耐劳。这就是对立。餐饮企业组建一个团队，要活用对立法则，做到三个“挖掘”：
一、挖掘员工经验的潜力。
餐饮企业员工从业时间长，见识广，有很多餐饮运营经验和管理心得可供借鉴。还有一些员工，过去自己运营企业失败后，不当老板当师傅，凭着以往用心学到的手艺，继续在餐饮行业摸爬滚打，有着非常丰富的经验。
二、挖掘员工关系的潜力。
餐饮员工经常在各家酒店之间流动，对供应商、顾客、餐饮同行很熟悉，企业完全可以借用这种关系，为自己获取更大的利益。
三、挖掘员工技能的潜力。
有些厨师，碍于厨师长的情面，不好过于张扬自己的手艺，对其他厨师的菜品质量、菜式、定价不敢发表意见，唯恐被同行指责为一知半解。
作为企业的管理者，要有意识为能人搭台唱戏，让大家发挥自己的长处，前厅和后厨、炒锅和面点、海鲜和地方菜、上级和下级，变换角色，取长补短。
