前 言
有两大因素阻碍餐饮企业快速发展：第一、模式。适用的运营模式可以使投资者成为暴发户。苦干，还要巧干。第二、执行力。
单有好的模式，可以火爆一段时间，但不可能长久兴盛。昙花一现，过眼烟云。模式是方向，执行力是运行，二者相辅相成，成就百年佳话。模式可以借助外脑，调研、定位、确定方案，但执行力的锻造要求企业自我调节能力强，调和阴阳，平衡营养，化风险于无形，强筋壮骨，滋润肺腑。提升执行力的核心，在于餐饮从业人员的行为管理。不仅仅是员工，还包括作为老板的投资者和股东。
行为管理，是两方面的事，决不能老板有病，员工吃药。况且，问题的源头大多产生在管理方一边。为了说明问题方便，我根据自己对餐饮管理的理解，总结出餐饮行为管理的22个病症，并对应提出解决问题的22项法则，希望抛砖引玉，引出更多关于餐饮行为管理的思考。
8、管理处于半瘫痪，怎么办？
病症：管理执行软骨症 适用法则：绝对法则
解释： 为了保持管理团队的执行力，餐饮企业总经理的个人领导风格必须注入绝对控制元素，说一不二，爱憎分明，用强硬手腕推动餐饮管理有序进行，为做好餐饮运营工作奠定基础。
应用： 主治管理执行软骨症。
描述： 管理涣散企业的总经理，总是习惯拿民主管理说事，面对成帮结伙四分五裂的管理局面投鼠忌器，束手无策，经营决策无法顺利实施，企业运营工作得不到很好开展，效率低下，人心浮动，餐饮管理处于半瘫痪状态。
案例： 山东省青岛市某海鲜酒楼的陈总，在餐饮行业工作多年。但不管到哪里任职，陈总的个人威信总是树立不起来，管理团队和普通员工拿他的话当作耳旁风，不以为然，即使有很好的工作建议和思路，也都习惯越过他，直接向老板汇报。慢慢的，陈总的经理位置变成可有可无的摆设。这一次，陈总到这家海鲜酒楼工作后，下决心从新干起，真正提高自己的管理水平。但是，在第一次管理例会上，陈总就碰了钉子。 厨师长问，海鲜酒楼的明档展示，每天有相当数量原料不新鲜，浪费严重，成本加大，是否停止海鲜菜的明档展示？如果继续展示，原材料破损的责任谁来负？
服务经理问，现在服务员人员紧缺，忙不过来，如果进一步加强管理，服务员恐怕承受不了。现在服务员不好招，没人干活怎么办？再则别的酒店服务员工资比我们要高出100多元，服务员有情绪，我们的工资标准能否上调？
财务总监问，因为流动资金紧张，酒店采购一直采取定点拿货，定期付账的办法，有时对供应商的款项不能按时付清，供应商很有意见，所以供应给我们的原料价格比市场平均价高出10个百分点，酒店的原材料采购成本压不下来，可否将销售价格提高10个百分点？
工程部经理问，酒店的电路老化，需要停业维修，否则保证不了营业时的电力供应。如果要停业维修，总费用大约得五万元，我们是维持营业还是停业维修？
陈总知道，一个空降兵总经理到任，原酒店中层管理人员都会准备这样几道菜试试后来者的底数，第一回合镇不住，接下来就难了。中层管理人员联手逼走总经理的例子随处可见。最简单的方法，是对现行中层管理人员实施大手术，调皮捣蛋的，砍掉，配合服从的，留下。但这种方法的弊端又显而易见，倒霉的是企业。况且，那些能够提出尖锐问题的人，大多属于思想活跃喜欢挑战的类型，离开酒店又是一个损失。左不是，右不是，老实的陈总难住了。他不知道该怎样应付这家酒店的这些问题。他确实想把事情做好，但不知道怎样能够做好。
评析： 餐饮企业总经理出现管理软骨症的原因，大致有三方面：一是不专业。对下属提出的问题搞不懂，轻易不敢发表意见，唯恐说得不对，让大家看笑话。二是不老练。
餐饮企业总经理对人情世故要了然于胸，所谓“见人说人话，见鬼说鬼话”，老练圆滑，八面见光。三是不叫真。既然有人能够提出问题，那么为什么找不到解决问题的办法？作为总经理，有权利将这样的问题划到“没有意义”的范围内，让提问题的人自觉尴尬，下一次，类似的问题就不会提出了。
归纳到一点，还是总经理的个人品性过于软弱，导致下属的犯上作乱。有这样一些方法可供借鉴：
第一、做好案头工作。将可能遇到的问题一一写出来，反复思考，给出标准答案。各企业的问题相差无几，有一套标准答案在手，心里就有底了。
第二、轻易不表态，表态就坚持。对持相反意见的下属，用多种方式表示不耐烦。让他们知难而退。确有一些下属，只是为了难为领导和证明自己而提意见，纵容和忍耐只会使他们更加肆无忌惮。
第三、可以做一些增强自信心的训练。比如：人前大喊大叫的训练，冥想的训练，怒视的训练，纠正他人错误的训练，正确表达的训练。领导力不足，可以通过后天的训练加以提高。
第四、心底坦荡，爱憎分明。总经理要把自己塑造成一个明确判定对错的机器人，对就是对，错就是错，向理不向情。最可怕的是在正常工作里掺入私情，说不清道不明，让经理们倒霉的滑铁卢往往出现在这里。
